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Eléments d’une méthode de travail pour l’innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 1 : l’action organisée

dimanche 29 janvier 2017 par Hallard Jacques



ISIAS OPDBAC
Eléments d’une méthode de travail pour l’innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 1 : l’action organisée
OPDBAC est une dénomination condensée pour désigner des formes d’Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d’une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante mais vigilante, avec des Aptitudes requises et des Compétences acquises.

PLAN : Rappels de base Introduction Sommaire détaillé


Rappels de base

A. Pourquoi, où et comment parler d’innovation 

B. Considérer le réchauffement planétaire et les dérèglements climatiques

C. S’engager d’urgence dans une transition écologique et énergétique 

A.
Pourquoi, où et comment parler d’innovation

Il est clair que beaucoup de sociétés humaines et la majorité des grands états-nations évoluent actuellement dans un monde chaotique, chaque jour apportant son lot d’extravagances, d’aberrations, de drames et de conflits brutaux, de désespoir chez certains, alors que des potentiels de réparation et de correction de trajectoires existent et se testent en de nombreux endroits, grâce à la bonne volonté, à l’intelligence, à la capacité et à l’aptitude, à l’engagement déterminé, à l’altruisme partagé et à l’esprit de résistance qui s’installent en des lieux divers et chez bon nombre de nos contemporains.

Dans une note intitulée « Monde global, monde chaotique ? », l’Ecole de Management de Grenoble (Comprendre les enjeux stratégiques), rapporte ceci :

« En butte à ses propres « contradictions internes », confrontée à des impasses, voire des échecs, mais s’accélérant par ailleurs, notamment du fait de la révolution numérique, la mondialisation ne cesse d’interroger les praticiens et les chercheurs en relations internationales. C’est notamment le cas de Pascal Boniface, directeur de l’Institut de relations internationales et stratégiques (IRIS) et d’Hubert Védrine, ancien conseiller diplomatique de François Mitterrand puis ministre des Affaires étrangères (1997- 2002). Dans leur ‘Atlas du monde global’, qui vient d’être réédité, ils proposent un exposé synthétique, organisé autour de 100 cartes, « pour comprendre un monde chaotique« . Pédagogique, cet ouvrage entend réintroduire un peu de recul et de raisonnement dans l’analyse d’un monde devenu complexe. Les auteurs contestent la vision « occidentalo-centrée » encore dominante dans les milieux politiques et médiatiques, pour montrer que l’une des clés de l’avenir nécessite « de prendre en compte la diversité des visions du monde selon les pays et les peuples »… Se reporter à la source pour lire la totalité de cette note et les références associées. 

Face à ces situations incertaines et anxiogènes, il est toujours possible et souhaitable de faire preuve d’innovation pour se transformer individuellement et agir collectivement de façon réfléchie et organisée. Voir par exemple notre contribution : ’Faisons donc confiance à la jeunesse et encourageons-la à réparer ce qui est cassé, pollué, gaspillé’, par Jacques Hallard, mercredi 28 décembre 2016 par Hallard Jacques - français

D’après l’introduction d’un article Wikipédia, « L’innovation est un principe général lié aux capacités d’une société ou bien encore d’une entité individuelle distincte de celle-ci à créer ou trouver des solutions nouvelles, qui se traduit notamment dans les domaines de la philosophie, de la sociologie1, de l’agriculture, des sciences2 techniques3 et de l’économie où il s’applique aussi aux activités micro-économiques marchandes. L’innovation existe aussi dans les secteurs non marchands. C’est l’innovation sociale4 qui fait l’objet d’un article séparé aux entreprises de production, de prestations de service et de distribution dédiées à :

  • la mise sur le marché mondial de nouveautés, de produits et de services nouveaux ou significativement améliorés ;
  • l’adoption en leur sein d’une gestion de l’innovation, aussi basée sur des changements et des mesures internes améliorant5 leur efficacité et leur efficience ».
    « Comprendre le concept d’innovation6 implique que l’on distingue bien le résultat concret (produit, service, procédé, etc.) de l’action d’innover, du processus abstrait qui permet de les réaliser. Une innovation est une nouveauté sociale, un nouveau produit, un nouveau service 7 ou un nouveau bien qui a pu être implémenté8. Le champ d’appréciation de la nouveauté peut se faire au niveau de l’acteur économique (consommateur ou entreprise par exemples) et/ou au niveau du marché pertinent (marché géographique ou marché du produit). Les éléments que l’on cherche à apprécier pour matérialiser la nouveauté peuvent être, par exemples, l’apparence, les performances, l’ergonomie, la puissance, les fonctionnalités, etc… »

« Concrètement, une innovation9,10 — c’est quelque chose qui, produit ou reproduit en grand nombre et commercialisé ou déployé pour la première fois avec succès, a amélioré, changé, modifié, transformé, révolutionné un secteur d’activité, une pratique sociale ou la vie d’un grand nombre d’individus, ceci le plus souvent de façon inattendue et inconsciente ».

« Au niveau national, vu son importance, l’innovation scientifique « industrielle » est souvent11 considérée comme un indicateur à suivre12 et à soutenir13 par une politique publique et une instance gouvernementale de haut-niveau, ministère ou secrétariat d’État, et, au niveau européen, l’objet d’un suivi permanent de la part de la Commission Européenne et de l’OCDE14,15 ».

« Au niveau de l’entreprise, l’innovation dite « au-sens-large » est schématiquement du ressort de la recherche et développement, de la stratégie du management (du processus, du marketing (des nouveautés et des nouveaux produits et prestations), de la fabrication, de la logistique de la formation des prestataires, etc. quand ils sont effectués pour la première fois ».

« Sur le plan individuel, l’innovation est le fait de rompre avec ses habitudes, de faire quelque chose pour la première fois ou d’être le premier à le faire « créativement ». Elle se rapproche en cela de la créativité… »

Article complet à lire sur le site : https://fr.wikipedia.org/wiki/Innovation

Dans ce dernier projet au niveau individuel, il s’agit bien de changement personnel, qui pourrait aussi être abordé au niveau d’une collectivité, d’une association ou d’une entreprise avec une visée de transformation sociale. Par contre, il sera question à la suite tout particulièrement de ce qui concerne le ‘changement climatique’ qui sera précisé.

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B.
Considérer le réchauffement planétaire et les dérèglements climatiques

Pour Wikipédia, « L’adaptation au changement climatique ou au dérèglement climatique désigne les stratégies, initiatives et mesures individuelles ou collectives (entreprises1, associations, collectivités, etc.) visant, par des mesures adaptées, à réduire la vulnérabilité des systèmes naturels et humains contre les effets réels ou attendus des changements climatiques2. Ces stratégies sont complémentaire des stratégies d’atténuation, qui visent à moins émettre de gaz à effet de serre et à restaurer ou protéger les capacités de puits de carbone des écosystèmes ou agroécosystèmes (avec le projet CARBOFOR3 en France par ex.). Dans plusieurs pays, dont en France, sa prise en compte est devenue obligatoire dans les processus d’aménagement du territoire et de pilotage du développement durable… »

Article complet à lire sur le site suivant : https://fr.wikipedia.org/wiki/Adaptation_au_changement_climatique

L’adaptation au changement climatique : principes et outils - 20 juin 2013 - Energie, Air et Climat Document officiel

Sommaire :

L’adaptation et l’atténuation (actions permettant de réduire l’effet de serre) prises isolément ne permettront pas de prévenir totalement les effets du changement climatique.. Sans une réduction drastique des émissions de gaz à effet de serre (atténuation), on risque d’atteindre un seuil critique au-delà duquel l’adaptation pourrait devenir extrêmement difficile, voire impossible. Certains effets du changement climatique sont par ailleurs déjà observés et même si les efforts d’atténuation portent leurs fruits, le climat continuera de se modifier du fait de la durée de vie des gaz à effet de serre dans l’atmosphère (de 100 ans pour le CO2 à des milliers d’années pour les gaz fluorés) et de l’inertie du cycle de l’eau. 

L’atténuation est permet de préserver le climat avec un effet à moyen et long terme du fait de l’inertie climatique. L’adaptation permet de préserver nos sociétés contre les effets du changement climatique à court et moyen terme.
Plus l’atténuation sera efficace, moins l’adaptation sera coûteuse : mais quoi qu’il advienne il faudra forcément s’adapter car le climat a déjà commencé de changer.

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C.
S’engager d’urgence dans une transition écologique et énergétique 

La transition écologique – Document officiel 19 février 2014 (mis à jour le 25 juin 2015) - Développement durable

La transition écologique est une évolution vers un nouveau modèle économique et social, un modèle de développement durable qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble pour répondre aux grands enjeux environnementaux, ceux du changement climatique, de la rareté des ressources, de la perte accélérée de la biodiversité et de la multiplication des risques sanitaires environnementaux.

Sommaire

 
Qu’est-ce que la transition écologique ?

La crise écologique se mêle et se conjugue à la crise économique et sociale touchant la France comme les autres pays depuis plusieurs années. Elle vient nous rappeler non seulement que notre mode de consommation et de développement n’est pas durable pour les générations futures, mais qu’il est également de plus en plus inéquitable pour les générations actuelles.

Face à ce constat, il est à présent nécessaire de franchir un nouveau cap en opérant progressivement une « transition écologique » de la France, permettant de changer d’échelle en dépassant le stade de la prise de conscience, des initiatives pionnières et des premières mesures sectorielles, pour aller vers une mise en mouvement coordonnée de l’ensemble des acteurs de la société et secteurs de l’économie.

Engager la transition écologique, c’est évoluer vers un nouveau modèle économique et social, un modèle qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble. La transition écologique va au-delà d’un simple verdissement de notre modèle de société actuel. Elle repose sur deux volets essentiels et indissociables :

  • L’innovation sociale et sociétale, avec une rénovation de nos modes de pensée et de notre socle culturel : la transition écologique suppose de faire émerger de nouvelles gouvernances, de nouvelles manières d’agir, de produire, de nouvelles pratiques de consommation plus sobres et qui soient construites et partagées par l’ensemble des acteurs pour constituer progressivement de nouvelles références collectives.
  • L’innovation technologique et la recherche et développement en matière d’organisation et de procédés industriels : il est nécessaire de travailler sur toutes les modalités permettant d’économiser les ressources naturelles et de réduire les impacts environnementaux. C’est en particulier le cas pour des secteurs caractérisés par un faible rythme de renouvellement des infrastructures et des équipements (production d’énergies, bâtiment, transports, etc.), pour lesquels les choix des prochaines années seront déterminants pour infléchir la trajectoire de long terme.
    C’est en conjuguant cette innovation sociale et sociétale avec l’innovation technologique qu’il sera possible de mettre le progrès au service d’une prospérité renouvelée et d’un nouveau modèle de société reposant sur le « mieux consommer » et le « mieux vivre ensemble » et s’intéresser au contenu qualitatif du développement.

Développement durable, transition écologique et transition énergétiqueLorsque l’on parle de développement durable et de transition écologique, il y a convergence. L’objectif de la transition écologique est de permettre le développement durable/soutenable.Le développement durable fait référence à un développement de nos sociétés que la planète peut supporter sur le long terme : aujourd’hui, nos modèles de croissance ne sont pas tenables au vu des ressources et limites de la planète, il faut donc passer par une transition pour refonder nos modèles et aboutir à un développement durable.La transition énergétique constitue l’une des composantes de la transition écologique. Elle traduit le passage d’une société fondée sur la consommation abondante d’énergies fossiles à une société plus sobre en énergie et faiblement carbonée. Un tel changement de modèle énergétique suppose de travailler à la fois sur les économies d’énergie et sur l’évolution du mix énergétique, avec une part accrue des énergies renouvelables.


Le conseil national de la transition écologique (CNTE) en France

Le conseil national de la transition écologique (CNTE) est l’instance de dialogue en matière de transition écologique et de développement durable. Sa création, par la loi du 27 décembre 2012, vise à renforcer le dialogue environnemental.

Le conseil national de la transition écologique est consulté sur les projets de loi concernant, à titre principal, l’environnement ou l’énergie et sur les stratégies nationales relatives au développement durable, à la biodiversité et au développement de la responsabilité sociétale et environnementale des entreprises.

Le CNTE rend des avis structurants pour la politique de la transition écologique.

Outre la saisine par le Premier ministre et le ministre chargé de l’écologie, le CNTE peut se saisir de toute question d’intérêt national concernant la transition écologique et le développement durable ou ayant un impact sur ceux-ci. Il doit également contribuer à la préparation des négociations internationales sur l’environnement et le développement durable.

Chaque année, le CNTE est informé de l’évolution des indicateurs nationaux de performance et de développement durable pour mesurer l’avancement de la transition écologique.

Le CNTE a enfin pour mission de préparer et suivre les conférences environnementales et la mise en œuvre des feuilles de route pour la transition écologique.


La stratégie nationale de transition écologique vers un développement durable (SNTEDD) 2015-2020

En 2015, la loi de transition énergétique pour une croissance verte crée un élan d’écologie positive qui lève les freins, libère les initiatives et donne à chacun le pouvoir d’agir. Ce sont tous les acteurs, collectivités territoriales, associations, entreprises et citoyens qui feront progressivement émerger un nouveau modèle de société qui allie progrès économique, écologique et humain.

Cette dynamique va être amplifiée par la stratégie nationale de transition écologique vers un développement durable (SNTEDD) 2015-2020 que le Gouvernement a adoptée en Conseil des ministres le 4 février 2015. Elle succède à la stratégie nationale de développement durable 2010-2013 et fixe le nouveau cap en matière de développement durable.

Issue des engagements pris au niveau international lors du Sommet de la Terre à Rio en 1992, cette troisième stratégie innove par son ambition de définir un nouveau modèle de société plus sobre à horizon 2020. Ce nouveau modèle repose sur des leviers existants à amplifier et des opportunités à développer.

Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-transition.html

Transition écologique et énergétique : accompagner les transitions professionnelles – Document officiel 26 août 2016 (mis à jour le 7 novembre 2016) - Développement durable

La transition écologique et énergétique est susceptible de modifier assez radicalement les modèles économiques et devrait concerner tous les secteurs, presque tous les métiers. Elle devrait modifier notablement le paysage des compétences professionnelles, à commencer par les secteurs d’avenir des éco-filières que sont les énergies renouvelables, l’efficacité énergétique, les activités liées à l’eau et à l’assainissement, le recyclage et la valorisation des déchets. Mais, au-delà, elle sera une opportunité pour l’adaptation de la majorité des filières.

Elle est ainsi porteuse d’enjeux essentiels en termes de développement économique, de compétitivité et d’emploi et elle peut faire émerger de nouveaux marchés. L’adaptation des métiers et des formations à la transition énergétique et écologique est une thématique abordée dès 2013 lors de la conférence environnementale.

Un kit à destination de tous les acteurs

Le kit méthodologique d’accompagnement des transitions professionnelles (mis en ligne prochainement) est un outil à destination de tous les acteurs d’un territoire pour accompagner et sécuriser les transitions professionnelles des salariés ou des demandeurs d’emploi des filières industrielles fragilisées vers des emplois de la transition écologique et énergétique.

Le ministère en charge de l’environnement et le ministère en charge du travail ont élaboré un kit méthodologique d’accompagnement des transitions professionnelles à partir d’expérimentations dans 3 territoires (Strasbourg Molsheim, Etang de Berre, le Havre).

Ce kit doit permettre :

  • d’identifier les proximités de compétences et les passerelles entre d’une part, les emplois des éco-filières ou des filières vertes émergentes et d’autre part, certaines filières industrielles traditionnelles connaissant des contextes de reconversion,
  • d’apporter aux acteurs en charge des politiques d’accompagnement du changement dans les territoires (acteurs institutionnels, branches professionnelles, partenaires sociaux, entreprises, etc.) des outils méthodologiques adaptés qui leur permettront de mettre en évidence des opportunités de reconversion sur la base de viviers de compétences transférables,
  • de soutenir l’emploi et de sécuriser des parcours professionnels des salariés et des demandeurs d’emploi.
    Il a été conçu de façon modulaire afin de s’adapter au mieux aux caractéristiques propres à chaque projet.

Téléchargement :

Kit d’accompagnement des transitions professionnelles (ZIP - 19971 Ko)

Kit_annexe_1 (PDF - 1720 Ko)
Kit_annexe_2 (PDF - 1685 Ko)
Kit_annexe_3 (PDF - 573 Ko)

Le point sur la transition écologique et énergétique : accompagner les transitions professionnelles

Note technique à destination des DREAL et des DIRECCTE relative à la mise en oeuvre sur les territoires des transitions professionnelles des filières industrielles pour la transition écologique et énergétique (PDF - 2003 Ko)

Voir aussi

Sur ces sujets (climat, transition), voici les accès à nos contributions déjà postées sur le site ISIAS :

’La Journée Transition 2016 est une opportunité pour s’engager vers l’Economie Sociale et Solidaire’ par Jacques Hallard, mercredi 10 août 2016 par Hallard Jacques - français

’L’autonomie énergétique : pourquoi et comment ?’ par Jacques Hallard, lundi 8 août 2016 par Hallard Jacques - français

’Retour sur les changements ou dérèglements climatiques. Révision des fondamentaux et aperçu des actions engagées. Mise en perspective d’après Jacques Attali – Partie 2’, par Jacques Hallard, mercredi 27 juillet 2016 par Hallard Jacques - français

’Conférence environnementale 2016 Sélection de textes, analyses et avis divers’ par Jacques Hallard, lundi 9 mai 2016 par Hallard Jacques - français

Promulgation de la Loi française de transition énergétique pour la croissance verte, samedi 9 avril 2016 par Hallard Jacques - français

’Les groupements d’intérêt économique et environnemental (GIEE) pour la transition vers l’agro-écologie, une agriculture durable’ par Jacques Hallard, dimanche 11 octobre 2015 par Hallard Jacques - français

’En route pour la transition énergétique Constats et propositions - Un projet éducatif bilingue’, par Jacques HALLARD, lundi 8 avril 2013 par Hallard Jacques - français

’Climat : L’Europe prend-elle la voie de la transition énergétique, de la durabilité et des énergies renouvelables ?’ par Jacques Hallard, samedi 16 mars 2013 par Hallard Jacques - français

’Autour de Schladming en Autriche : un territoire en transition énergétique qui opte pour le développement durable à l’occasion des Championnats du monde de ski alpin’ par Jacques Hallard, jeudi 7 février 2013 par Hallard Jacques - français

’Autour de Fribourg-en-Brisgau, ville en transition énergétique et vitrine mondiale d’une mise en œuvre de la durabilité’ par Jacques Hallard, samedi 12 janvier 2013 par Hallard Jacques - français

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Introduction au dossier

Ayant rappelé l’évidente nécessité de faire preuve d’innovation pour, par exemple et en priorité, considérer et comprendre les enjeux du réchauffement planétaire et des dérèglements climatiques, pour agir efficacement et faire face à ceux-ci, et ayant compris l’urgence de s’engager dans la transition écologique et énergétique, on trouve ici à la suite une série de documents à usage pédagogique, destinés à proposer une démarche méthodologique.

Nous appelons cette démarche OPDBAC : une dénomination condensée pour désigner des formes d’Organisation ad hoc afin de favoriser des actions concertées, collaboratives et collectives, par une Préparation préalable et un suivi, avec une Disponibilité résultant d’une bonne gestion du temps, avec une approche psychologique Bienveillante mais vigilante, avec des Aptitudes requises et des Compétences acquises.

Dans cette partie 1, l’accent est mis sur les actions organisées, [ou les organisations actives !], pour lesquelles nous avions utilisé le néologisme d’Organisaction.

Seront passées successivement en revue les définitions et les usages des actions concertées, collaboratives ou collectives en sociologie et dans les pratiques du management, non seulement dans les acceptions traditionnelles liées aux revendications, aux grèves, aux négociations, mais aussi en matière d’élaboration d’actions de groupes, et lors de l’émergence et de la gestion d’initiatives, d’entreprises, de projets citoyens au sein de mouvements sociaux, de collectifs, d’associations et d’organisations non gouvernementales, voire de partis politiques orientés vers le moyen et long terme.

Des indications précises et concrètes sont rapportées pour bien gérer les actions collectives dans une organisation donnée, et pour mettre simplement en relief les objectifs pratiques à définir et les contraintes qui apparaissent et les moyens de les surmonter. Les entraves et les freins rencontrés dans le travail collaboratif sont alors longuement exposés et débattus.

Le cadre des actions collectives dans le management des organisations fait appel à un cours très pratique et détaillé, intitulé ‘Sciences et Technologies du Management et de la Gestion’, qui fait la distinction entre le management stratégique, d’une part, et le management opérationnel, d’autre part, en développant les facteurs de contingence et les rôles que les responsables, les leaders et les dirigeants ont à jouer.

Puis le concept et les pratiques d’une nouvelle démarche, appelée ‘Marketstorming’, sont présentées. Cette nouvelle pratique, adoptée par de grandes organisations d’affaires notamment, est décrite comme « une approche qui réinvente la culture de travail pour ‘hacker’ les grandes organisations et y ‘viraliser’ les pratiques du monde ‘start-up’ … en y apportant une vraie dynamique d’innovation… permettant de passer vite à l’action, tout en étant plus créatifs, plus agiles et plus efficaces … et ceci en toute autonomie ! ».

En informatique, selon Wikipédia, « Le mot ‘hacker’ désigne :

  • Hacker (programmation), un informaticien qui crée, analyse et modifie des programmes informatiques pour améliorer ou apporter de nouvelles fonctionnalités à l’utilisateur ;
  • Hacker (sécurité informatique), un informaticien qui utilise ses connaissances de la sécurité informatique pour en rechercher et en exploiter les faiblesses ;
    Viraliser

D’après un glossaire de ‘Marketing viral et social’, Viraliser est « un néologisme qui désigne l’action qui consiste à utiliser les ressorts et les techniques du marketing viral pour assurer ou amplifier la diffusion d’un message publicitaire ou marketing ». Ecrit par B.Bathelot, mis à jour le 2 décembre 2011Source : http://www.definitions-marketing.com/definition/viraliser/

« Une startup (ou jeune pousse) est une jeune entreprise innovante à fort potentiel de croissance qui fait souvent l’objet de levées de fonds. On parle également de startup pour une entreprise en construction qui n’est pas encore lancée sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus ou moins longue de développement d’un produit, de test d’une idée, de validation d’une technologie ou d’un modèle économique. Le risque d’échec est supérieur à celui des entreprises traditionnelles du fait des petites tailles et du manque de visibilité de ces structures… » Lire la totalité de l’article sur https://fr.wikipedia.org/wiki/Startup

Les promoteurs de cette technique de ‘Marketstorming’ invitent les futurs utilisateurs à « hacker » leur propre entreprise et à changer leur rapport au travail, y compris pour : Générer des idées innovantes, y compris dans les domaines du développement durable. Est également rapportée à titre d’exemple dans ce dossier, une application de ‘Marketstorming’ émanant de l’ADEME dans des travaux portant sur les prototypes des transports du futur.

D’une manière plus générale, ces nouvelles pratiques d’actions collectives peuvent très utilement s’appliquer à tout groupe ou à toute organisation qui vise à développer de l’innovation sociale localement, avec une mise en réseau possible dans un niveau supérieur. Ces méthodologies collaboratives peuvent inspirer des gens dans le but de travailler à la rencontre d’une innovation sociale ouverte et des territoires reliés en réseau.

Enfin, est proposé un petit tour, daté de 2014, des sites et études francophones engagés autour des pratiques collaboratives qui démontrent toutes les possibilités qui sont offertes en la matière dans des secteurs très variés, en Afrique, au Canada et en France. On y trouve en particulier un groupe sur l’ Innovation monétaire (qui était composé en 2014 de 190 membres), et qui propose tout un programme d’innovation monétaire sous la rubrique « Explorons ensemble l’avenir des monnaies » [Voir à ce propos : « Monnaies locales et complémentaires  », bien entendu !].

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Sommaire des documents sélectionnés à la suite

1. L’action collective en sociologie d’après Wikipédia

2. L’action collective dans le cadre du management d’après ‘Webclass.fr’

3. L’action collective ou coopérative par action de groupe Document ‘La Toupie’

4. L’action collective dans une organisation : objectifs et contraintes

5. Management des organisations 1reSTMG - Le cadre de l’action collective

A. Les ressources et gestion de l’action collective

B. Critères de caractérisation des organisations

C. Typologie des organisations

D. Management stratégique et management opérationnel

E. Les facteurs de contingence

F. Les rôles de l’équipe dirigeante

6. Les freins au travail collaboratif par Christine Gangloff-Ziegler

7. Le travail collaboratif en communautés de pratique par Alain Gressier

8. Le ‘makestorming’ au service du travail collaboratif M.-N. Viguié et S. Bacquere

9. Ode au prototype des transports du futur - ADEME - 15 décembre 2014

10. Sites et études francophones des pratiques collaboratives – 16/02/2014 par Briand

Actualités-Innovation- Des scientifiques s’essaient au modèle coopératif

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1.
L’action collective en sociologie d’après Wikipédia

Une action collective est — en sociologie — un type d’action collective, résultant d’une coordination non concertée par les agents des buts ou des formes de leurs actions individuelles. Les agents n’ont pas d’engagements les uns à l’égard des autres.

  • Lorsque la coordination est simplement induite par les circonstances, l’action collective est dite plurielle : les fins et moyens s’imposent ou sont suggérés. C’est le cas du « sauve qui peut » et des phénomènes de foule.
  • Lorsque la coordination est prédéterminée par un dispositif social, les actions sont dites complémentaires. Celles-ci peuvent être simultanées, telles celles du conducteur d’autobus et de son passager, ou différée, telle l’action de lire un livre écrit par un autre en une autre époque.
    Il existe deux sens pour définir une action collective :
  • au sens large, l’action collective est une action coordonnée de plusieurs individus, comme faire ses courses au supermarché, ou bien se promener.
  • au sens strict, elle est définie comme une action volontaire coordonnant la participation de plusieurs individus dans le but de faire triompher un intérêt ou une cause. Par exemple participer à une manifestation, faire une grève.
    Il faut distinguer l’action collective (abordée en sociologie) de l’action collective organisée dans le cadre du management.

Bibliographie

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2.
L’action collective dans le cadre du management d’après ‘Webclass.fr’

L’action collective correspond à l’action commune ou concertée des membres d’un groupe en vue d’atteindre des objectifs communs.

Définition

L’action collective correspond à l’action commune ou concertée des membres d’un groupe en vue d’atteindre des objectifs communs. L’action collective peut se dérouler dans de nombreux domaines dans le monde du travail bien sûr mais ailleurs aussi. Elle peut se faire dans un cadre local, limité comme dans une entreprise, mais aussi dans le cadre mondial avec les manifestations altermondialistes. Enfin, les acteurs de ces actions collectives peuvent être très organisés comme les syndicats ou au contraire être des collectifs éphémères comme les coordinations.

Indicateurs

Pour les conflits du travail, il existe des indicateurs comme le nombre de journées non travaillées (conflits collectifs) mais aussi, pour les conflits individuels. Par contre, il n’existe pas vraiment d’indicateurs pour mesurer les actions menées par d’autres acteurs sociaux (mouvements des sans papiers, etc.)

Tendances

L’institutionnalisation de nombreux types d’action collective notamment dans le monde du travail est une tendance forte depuis le XIXème siècle. Après l’interdiction que les manifestations, grèves etc. ont connu, elles ont été légalisées et encadrées par des règles. De même les acteurs principaux de ces conflits du travail sont les syndicats dont l’institutionnalisation est réelle (voir cours).

Une deuxième tendance peut être mise en évidence et c’est l’objet de la deuxième partie du chapitre 4 : la diversification des thèmes des actions collectives avec la distinction fondamentale mais à nuancer entre les motivations matérielles (essentielles dans les conflits classiques, les conflits du travail) et les motivations immatérielles (qui seraient essentielles dans les nouveaux mouvements sociaux). Là encore, reportez-vous à la deuxième partie du chapitre 4.

Enjeux

L’enjeu essentiel concerne le processus par lequel une action collective se développe. Tout d’abord, un paradoxe, celui d’Olson. En effet, si les retombées positives d’une action collective se font de manière collective, les individus n’ont aucun intérêt personnel à y participer : l’action est coûteuse en temps (réunion par exemple en Assemblée générale), en argent (la grève par exemple se traduit par des jours de travail en moins et un salaire mensuel plus faible). Le gain est collectif, le coût est individuel : quel intérêt à y participer ? La solution la plus rationnelle est de devenir un ’ passager clandestin ’ : ne pas participer à l’action collective et en retirer tous les bénéfices.

Et pourtant, l’action collective existe ! et cela peut s’expliquer ! Tout d’abord, les groupes en lutte peuvent être réduits et l’incitation à l’action peut être forte. Ensuite, les liens identitaires qui unissent le groupe en lutte peuvent faire supporter des coûts individuels importants : les valeurs autant que les intérêts matériels ne peuvent-elles pas pousser à l’action collective ?

Erreurs fréquentes

Ne voir dans l’action collective que le signe d’une désorganisation sociale, d’un manque de cohésion sociale. L’action collective n’est pas que revendication (et donc rejet de la situation sociale présente) mais aussi négociation. De nouvelles règles, mieux acceptées par tous, certes provisoirement, s’établissent et facilitent la vie collective.

Source : http://ses.webclass.fr/notion/action-collective

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3.
L’action collective ou coopérative par action de groupe - Document ‘La Toupie.org’ « site sans publicité ni pistage : Alarme, citoyens ! Formez vos convictions ! »…

Une action collective ou action de groupe est une action commune et concertée des membres d’un groupe afin d’atteindre des objectifs communs dans un environnement donné. Elle s’oppose à l’action individuelle. Synonyme : action coopérative.

Une action collective peut s’exercer dans des domaines très variés (politique, entreprise, humanitaire, etc.). Son mode d’organisation peut être structuré (ex : syndicat) ou éphémère (ex : collectif, coordination). Les motivations peuvent être aussi bien matérielles, notamment dans les conflits classiques du travail, qu’immatérielles ou symboliques avec la défense de certaines valeurs : justice sociale, solidarité, égalité, dignité, liberté, etc.

Bien que les individus n’aient pas nécessairement un intérêt personnel à participer à des actions collectives (coût en temps, journées de salaire non payées pour cause de grève, sanctions morales...), celles-ci existent néanmoins car les motivations à l’action peuvent être importantes, renforcées par des liens identitaires forts assurant l’unité du groupe ainsi que par des obligations morales de solidarité et de loyauté au groupe. C’est le paradoxe décrit par le sociologue et économiste américain Mancur Olson dans ’Logique de l’action collective’ (1966).

Dans le domaine de la justice, une action collective permet à un groupe de personnes qui ont un intérêt commun de se regrouper dans une action en justice unique pour faire valoir leurs droits ou obtenir l’indemnisation d’un préjudice. L’action collective est présente depuis longtemps dans le droit anglo-saxon où elle est connue sous le nom de ’class action’. En France, après diverses tentatives ayant échoué, le système de procédure collective (action de groupe) a finalement été instauré par la loi du 17 mars 2014 relative à la consommation, après un long processus d’études et de débats. Cette procédure permet à une association de consommateurs agréée au niveau national d’agir en justice pour un groupe de consommateurs. Elle s’applique dans le cas de la vente de biens ou de la fourniture de services, et dans le cas de pratiques anticoncurrentielles.

Thèmes particuliers à partir de mots-clés : Luttes Action Action individuelle Collectif Grève Manifestation

Source : http://www.toupie.org/Dictionnaire/Action_collective.htm

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4.
L’action collective dans une organisation : objectifs et contraintes - Introduction d’un document ‘unversalis.fr’

On entend par ce terme, propre à la sociologie des minorités, des mouvements sociaux et des organisations, toutes les formes d’actions organisées et entreprises par un ensemble d’individus en vue d’atteindre des objectifs communs et d’en partager les profits. C’est autour de la question des motivations, des conditions de la coopération et des difficultés relatives à la coordination des membres ainsi que de la problématique de la mobilisation des ressources que se sont historiquement orientés les travaux sur cette notion.

1. Les approches psychosociologiques

Le jeu de l’influence et du charisme, les mécanismes de contagion mentale et le rôle des croyances, des attentes et des frustrations ont été les premiers facteurs évoqués pour expliquer les raisons incitant les individus à adhérer et participer à des entreprises collectives.

Ainsi, Gustave Le Bon (Psychologie des foules, 1895) rend compte de la formation d’une foule par l’action de meneurs exerçant leur pouvoir hypnotique sur des êtres qui, ayant perdu toute individualité, s’influencent mutuellement.

Ramenant l’ensemble de la vie sociale à des processus d’imitation, Gabriel Tarde (L’Opinion et la foule, 1901) explique les comportements collectifs et la constitution homogène des publics par la réponse automatique et simultanée d’individus exposés, tels les lecteurs de journaux, à des stimuli identiques.

En voyant dans l’influence davantage une interaction qu’une impression, Herbert Blumer (Symbolic Interactionism, 1969) délivre l’individu de son inscription passive dans les mouvements collectifs pour faire de l’action conjointe le produit d’interprétations et d’ajustements réciproques de comportements dans le cadre d’une situation définie par un partage de significations qui constitueront un ciment identitaire favorable au développement d’une dynamique d’ensemble. 

La théorie de l’émergence des normes (Ralph Turner et Lewis Killian, Collective Behavior, 1957) approfondira cette perspective […] – Article complet réservé aux abonnés…

Eric LETONTURIER, « ACTION COLLECTIVE », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 28 janvier 2017. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/action-collective/

Les objectifs et les contraintes de l’action collective - D’après le Site de Philippe Chochois, professeur d’économie, gestion et informatique.

 1. L’action collective

 1.1 Pourquoi agir collectivement ?

 La majorité des actions menées par les individus sont des actions individuelles (se préparer un repas et le manger, travailler ses cours, faire ses courses …). Mais il est parfois nécessaire de se regrouper et de mener ensemble, à plusieurs, une action collective de manière à atteindre un but qu’on ne peut atteindre seul (exemple : construire un bâtiment, manifester pour obtenir une augmentation de salaire, un sens unique dans une rue …). L’action collective est donc le regroupement de plusieurs individus autour d’un objectif commun.

Quels sont les différents types de ressources que peut mobiliser une organisation ?

- Les ressources humaines : Dans un groupe, les ressources humaines se divisent en 3 groupes : les exécutants, l’encadrement et les dirigeants.

-  Les ressources financières : Un groupe organisé a besoin d’acquérir des biens matériels ou immatériels (brevets), et a besoin de ressources financières de fonctionnement ou d’exploitation pour assurer son fonctionnement (téléphone, assurance…).

-  Les ressources matérielles : Un groupe s’installe dans un local, utilise des équipements divers (véhicule, mobilier, ordinateur, machine).

Le management, c’est l’ensemble des décisions et des actions stratégiques concernant le choix de ressources et leur articulation en vue d’atteindre des objectifs.

1.2 Comment agir collectivement ?

Toute action collective présente les mêmes difficultés : il faut définir les tâches puis les coordonner, tenir compte des contraintes et prendre des décisions.

A. Définir le travail de chacun

En premier lieu, il faut dresser l’inventaire des tâches à exécuter, afin de les répartir entre les différents participants. La division des tâches va permettre la spécialisation des individus (une tâche pour un homme ou un groupe) et la standardisation des règles. Elle améliore les résultats du groupe.

B. Coordonner les individus

Pour que les membres du groupe travaillent à la réalisation de l’objectif commun de la meilleure façon possible, il est nécessaire de les coordonner. La coordination consiste à mettre en cohérence les individus et les actes à réaliser.

C. Tenir compte des contraintes

Toutes les actions humaines sont soumises à des contraintes. Elles peuvent être multiples et de nature différente. Les contraintes sont de 3 types : Temps Résultat Ressource (Humaines, Financières, Matérielles)

D. Prendre des décisions

Prendre des décisions, c’est effectuer des choix à partir d’informations disponibles (l’Information n’est pas toujours totale et parfaite). Au sein d’un groupe, les décisions sont plus complexes que dans le cadre d’une action individuelle. Les décisions peuvent être prises soit par tous ceux qui participent à l’action collective, soit par une minorité.

2. L’organisation

A. Un groupe d’individus organisés

Un groupe est différent d’une foule. Dans une foule, les individus ne cherchent pas à se coordonner. Au contraire, dans un groupe organisé, le rôle de chacun est déterminé de façon à atteindre l’objectif commun.

B. Un cadre juridique

Quand le groupe organisé veut agir dans la durée et développer son action, il doit se doter d’un cadre juridique.

C. La division des tâches

Les membres d’une organisation se divisent les tâches afin de répartir le travail.

D. Les mécanismes de coordination

Pour coordonner les actions au sein de l’organisation, on distingue traditionnellement cinq mécanismes :

- l’ajustement mutuel : c’est la communication informelle et directe (comme la discussion). Ce mécanisme est le plus simple de tous ; (exemple : 2 élèves)

- la supervision directe, qui correspond à l’autorité par la hiérarchie classique : le supérieur donne des instructions et contrôle le travail d’un ou plusieurs subordonnés ;(exemple : prof-élèves)

- la standardisation des compétences, qui implique la formation de celui qui occupe le poste ;(ex :clinique et médecins)

- la standardisation des tâches ou des procédures, qui précise en détail le travail à faire et la façon de l’exécuter (ex : Mac Donalds) ;

- la standardisation des produits ou des résultats, qui définit le résultat à obtenir (délégation, sous-traitance).

Une organisation peut utiliser un mécanisme de façon privilégiée, mais il est toujours associé à un ou plusieurs autres. De plus, le mode de coordination est amené à évoluer dans le temps et suivant les changements que connaît l’organisation.

E. La répartition du pouvoir

Le pouvoir s’exerce différemment selon les organisations. Il peut être très centralisé – une personne placée au sommet de la hiérarchie détient toutes les capacités de prise de décision – ou, à l’opposé, très décentralisé – chaque individu, à tous les échelons hiérarchiques de l’organisation, dispose de responsabilités et d’autonomie dans les tâches qu’il accomplit.

F. La définition de l’organisation

Une organisation est un groupe d’individus constitué pour mener une action collective en vue d’atteindre un objectif commun. Elle doit alors répartir les tâches à accomplir entre les membres du groupe et adopter des mécanismes de coordination. Lorsque l’organisation veut se pérenniser ou envisage une activité lucrative, elle doit se doter d’un cadre juridique.

Contact : pchochois@free.fr - Source : http://pchochois.free.fr/Annee0607/TMCT/CoursPremiere/Cours01_ActionCollective.htm

Voir aussi en fichier PDF ‘LES APPROCHES PSYCHOSOCIOLOGIQUES DES ORGANISATIONS’ Deaconu Alecxandrina alex.deaconu@yahoo.com et Rac Lavinia IAPAB aviniar@asebuss.ro – Source : https://core.ac.uk/download/pdf/6257611.pdf

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5.
L’action collective organisée – Cours de management des organisations

L’article de Wikipédia est une ébauche concernant le management. Vous pouvez partager vos connaissances en l’améliorant (comment  ?) selon les recommandations des projets correspondants.

Une action collective organisée est une étape intermédiaire entre une action individuelle et une organisation. Elle doit être distinguée du concept sociologique d’Action collective. Elle est au programme du bac ‘STMG Management’.

Voir aussi : Portail du management - Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/Action_collective_organis%C3%A9e

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Management des organisations 1re STMG - Le cadre de l’action collective – Document ‘lms.cours.fr’ – Introduction générale puis fiches spécifiques.

STMG : Sciences et Technologies du Management et de la Gestion

Objectif : Répondre aux principales problématiques que pose le concept d’action collective. 

Pourquoi et comment un groupe d’individus se constitue-t-il ?
Pourquoi conduire une action collective ?
Qu’est-ce qu’une action collective organisée ?
Qu’est-ce qu’une organisation ?

1. De l’action individuelle à l’action collective

Lorsqu’une personne réalise une action de manière autonome, il s’agit d’une action individuelle. Cette personne seule peut être confrontée très rapidement à des difficultés financières, humaines, matérielles, culturelles, manque de temps etc.
Afin d’y remédier, la solution est alors de former un groupe de personnes rassemblant leurs ressources pour mener à bien un objectif commun ; il s’agit d’une action collective.

 2. De l’action collective à l’organisation

Lorsque l’action collective est mise en place pour une certaine durée et qu’elle suppose la constitution d’un groupe organisé, on parle alors d’organisation.

Une organisation peut alors être caractérisée comme étant un groupe de personnes ayant la volonté de s’engager, autour d’un objectif commun, fonctionnant sur la base des règles précises suivantes :

o la nécessité de diviser le travail à accomplir (pour qu’elle existe et soit reconnue comme telle, une organisation doit reposer notamment sur la division des tâches), 
o la mise en place d’une hiérarchie entre ses membres pour faire respecter les règles et permettre une bonne coordination des tâches (pour que l’organisation fonctionne, il faut coordonner l’ensemble de ces tâches),
o la mise en place d’un système de communication pour favoriser les relations et l’échange d’informations entre ses membres.

L’essentiel : L’action collective repose sur la formation d’un groupe de personnes ayant un but commun et la même volonté de l’atteindre.
Lorsque ce groupe est organisé, structuré et que ses actions sont coordonnées, on parle alors d’organisation.

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A. Les ressources et gestion de l’action collective

Objectif : Répondre aux problématiques que posent les ressources et la gestion de l’action collective. Quelles contraintes s’imposent à l’action collective par rapport à l’action individuelle ?

Quels problèmes / difficultés naissent de l’action collective organisée et comment les résoudre ?

1. Les contraintes liées à la constitution du groupe

La création d’un groupe organisé engendre des contraintes auxquelles il doit se soumettre pour parvenir à la réalisation de ses objectifs.

Ces contraintes vont être de différents ordres :

o Des contraintes de ressources humaines, matérielles et financières que le groupe doit rechercher et collecter et qui lui permettra de vivre et de se développer.

o Des contraintes de temps : car un groupe doit respecter des délais pour répondre aux attentes de son environnement.

o Des contraintes de résultats : un groupe doit pour survivre, réaliser des résultats (soit financiers, soit liés à la satisfaction des besoins pour laquelle le groupe est créé). Dans le cas contraire, il est condamné à disparaître.

2. La gestion des ressources de l’organisation

Face aux contraintes auxquelles elles sont confrontées, les organisations vont se structurer différemment.

Cependant, si la structure des organisations peut être différente, les caractéristiques qui la composent sont identiques.

Les caractéristiques de la structure que l’organisation doit mettre en place reposent sur les mécanismes de coordination des tâches mis en évidence par Henry Mintzberg (économiste).

Il distingue les 5 mécanismes de coordination suivants :

o L’ajustement mutuel : la coordination des tâches se fait grâce à la communication informelle entre les membres de l’organisation (simple discussion en face à face, par téléphone, par courriel...) ;

o La supervision directe : la coordination est assurée par un supérieur hiérarchique qui donne des ordres et vérifie leur bonne exécution ;

o La standardisation des procédés de travail : la coordination est assurée par la mise en place de procédure à suivre. Chaque membre de l’organisation suit cette procédure et sait parfaitement ce qu’il a à faire ;

o La standardisation des résultats : la coordination repose sur la définition précise des objectifs professionnels et personnels à atteindre (Ex. : volume des ventes à réaliser pour un commercial) ;

o La standardisation des qualifications : la coordination est assurée par le niveau de compétences et de formation des individus dans l’organisation (niveau évalué lors du recrutement, ou acquis par la formation interne).

L’essentiel

L’organisation dès sa constitution est confrontée à des contraintes humaines, financières, matérielles, de temps et de résultats. Elle est tenue de les prendre en compte pour survivre et prospérer.

L’organisation peut avoir des structures différentes mais les caractéristiques qui la composent sont toujours identiques et reposent sur les 5 mécanismes de coordination de Mintzberg : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications.

Les cinq types de coordinations des hommes et les utilisations plus particulièrement adaptées (Extrait d’un article Wikipédia consacré à Henry Mintzberg, ingénieur de formation, qui a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.)

« Par-delà la distinction, classique depuis Alfred Sloan, entre structure fonctionnelle et structure divisionnelle, les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq1 :

  • La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisationx de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
  • La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l’activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
  • La structure divisionnalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l’activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
  • La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
  • L’adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l’innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique) ».
    Source : . https://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

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B. Critères de caractérisation des organisations

Objectif : Quels sont les principes communs et les différences entre les réponses organisationnelles dans l’Histoire, selon les pays, les sociétés, les secteurs d’activité ?

Quelles sont les distinctions entre les organisations « anciennes » et les organisations « récentes » ?

Quels critères peut-on utiliser pour établir une typologie des organisations ?

1. Historique

Les organisations ont bien évolué au cours du temps.

o Avant le XVIIIe siècle : les organisations sont artisanales et produisent des produits à l’unité sans aucune standardisation.

o Au XVIIIe siècle : avec la révolution industrielle, la mécanisation fait son apparition et permet la fabrication de produits en série.

La population augmente de plus en plus du fait de la baisse de la mortalité. La production en série permet de répondre à ses besoins ainsi que l’émergence des services publics.

Les échanges mondiaux s’intensifient et leur développement donne naissance à l’industrialisation et aux organisations de grande taille, nationales et multinationales.

2. Critères de classification

Les organisations peuvent être classées en fonction de plusieurs critères.

a. Selon le secteur économique d’appartenance

Les organisations peuvent appartenir au secteur primaire (ensemble des organisations qui exploitent des ressources naturelles), au secteur secondaire (l’industrie : ensemble des organisations qui transforment les ressource naturelles), ou au secteur tertiaire (ensemble des organisations qui proposent de services et les associations).

b. Selon la nature de l’activité de l’organisation

L’activité d’une organisation peut être :

o artisanale

Ex. : ferronnier, boulanger, etc. ;

o agricole = gérer une exploitation agricole ;

o industrielle = fabrication de biens dans le but de les vendre ;

o commerciale = l’organisation peut vendre des biens ou des services.

Ex. : vente de bonbons, vente d’assurance...

c. Selon le statut juridique et l’objectif que l’organisation recherche

Le statut des organisations est différent en fonction de leur objectif :

o Lorsque l’objectif de l’organisation est lucratif, c’est-à-dire que la recherche de profits est au centre des intérêts de l’organisation, les organisations concernées sont des entreprises individuelles, commerciales (SA, SARL, EURL) ou civiles.

o Lorsque l’objectif de l’organisation n’est pas lucratif, c’est-à-dire que le but de l’organisation n’est pas la recherche de bénéfices, il s’agit alors d’associations régies par la loi de 1901, des mutuelles, des coopératives, des syndicats ou des ONG (organisations non gouvernementales).

o Lorsque l’objectif de l’organisation est la satisfaction des besoins collectifs, sociétaux et de services publics des citoyens (usagers), l’organisation est alors publique financée par les prélèvements obligatoires (taxes et impôts).

d. Selon la taille

Les organisations peuvent être distinguées en fonction de leur taille.

Il existe :

o des micro-organisations (composées d’aucun salarié),

o des très petites organisations (entre 1 et 9 personnes),

o des petites organisations (composées de 10 à 19 personnes),

o des moyennes organisations (entre 20 et 499 personnes les composent),

o des grandes organisations (composées de plus de 500 personnes).

L’essentiel

Les organisations ont nettement évolué depuis la révolution industrielle du fait des nouvelles techniques de production naissantes et des progrès considérables de la science et de la médecine.

Aujourd’hui, ces organisations peuvent être classées en fonction de différents critères :

o le secteur économique,

o la nature de l’activité de l’organisation,

o le statut juridique et l’objectif poursuivi,

o les ressources financières,

o la taille de l’organisation.

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C. Typologie des organisations

Objectif : Quelles sont les raisons d’être des organisations ?

Quelles sont les caractéristiques spécifiques et distinctives des principales formes organisationnelles ?

Comment s’effectue le « choix » entre les formes d’organisation et quelles en sont les conséquences ?

1. Les entreprises privées

Il existe différents types d’entreprises privées.

o Les entreprises artisanales : (en général micro-entreprise ou très petite entreprise) qui produisent ou transforment des biens dans le but de les revendre ou qui fournissent des services.

o Les entreprises industrielles : dont l’activité principale est de produire et de transformer des biens dans le but de les revendre.

o Les entreprises de service : qui proposent des services (ou « biens immatériels ») sur le marché. Leurs ressources financières reposent sur leur chiffre d’affaires et le but de ce type d’organisations est la recherche de profits de manière durable dans le temps.

2. Les organisations publiques

Il existe différents types d’organisations publiques.

o Les administrations publiques centrales : elles concernent l’État, des organismes divers d’administration centrale (ODAC) comme les universités ou les établissements d’enseignement supérieur et de recherche, des fonds de garantie ou d’intervention (aide au logement...), le Trésor Public, des théâtres nationaux...

o Les administrations publiques locales : elles regroupent des collectivités locales comme les communes, les départements, les régions..., des organismes divers d’administration locale (ODAL) comme les lycées, les collèges, les bureaux d’aide sociale, la chambre des métiers, d’agriculture, du commerce et d’industrie...

o Les administrations de sécurité sociale : ce sont les caisses nationales d’assurance maladie (CNAM), les caisses régionales (CRAM) et primaires (CPAM), les caisses nationales d’allocations familiales (CNAF) et locales (CAF), les caisses nationales d’assurance vieillesse (CNAVTS), l’Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d’allocations familiales (URSSAF), etc.

Ces organisations produisent des services publics non marchands qu’elles fournissent aux usagers ou effectuent des opérations de redistribution des richesses nationales aux contribuables.

Leurs ressources financières reposent sur les impôts et cotisations obligatoires (appelées « prélèvements obligatoires »).

Le but de ces organisations est de mettre en œuvre les politiques publiques (c’est-à-dire, l’ensemble des mesures gouvernementales adoptées pour parvenir à des objectifs définis précis).

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3. Les organisations à but non lucratif

Il existe différents types d’organisation à but non lucratif.

a. Les associations

Les associations sont des organisations régies sous la loi de 1901 qui définit leur objectif non lucratif.

Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs connaissances, des moyens ou leur activité dans un but autre que la recherche de profits.

On distingue :

o Les petites associations locales comme les clubs de loisirs, les clubs sportifs...

o Les associations nationales comme les associations de défense des consommateurs Ex. : UFC, 60 millions de consommateurs, etc...

o Les associations particulières

Ex. : les ONG (organisations non gouvernementales, créées par la charte des Nations Unies en 1946) sont des associations à vocation internationale dans divers domaines comme l’action humanitaire, la protection de l’environnement, la défense des droits de l’homme.

b. Les syndicats

Les syndicats sont des groupements de personnes constitués dans le but de défendre les intérêts individuels et collectifs de leurs membres dans les domaines professionnels, matériels et moraux.

On distingue :

o Les syndicats de salariés pour la défense des intérêts des personnes employées

Ex. : CGT (confédération des travailleurs) ; FO (Force Ouvrière) ; CFDT (Confédération française des travailleurs) ; CFTC (Confédération française des travailleurs catholiques) ; CFE - CGC (Confédération française de l’encadrement - confédération générale des cadres).

o Les syndicats patronaux pour veiller aux intérêts du patronat

Ex. : MEDEF (Mouvement des entreprises de France) ; CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises) ; FNSEA (Fédération nationale des syndicats des exploitants agricoles).

Les organisations à but non lucratif proposent des services à leurs adhérents.

Leurs ressources financières reposent sur les cotisations des membres et des subventions versées par l’État.

Le but des associations est de rendre des services à un coût minimum.

L’essentiel

Les organisations sont diverses. On trouve :

o des entreprises privées (artisanales, industrielles et de service),

o des organisations publiques (centrales, locales et de sécurité sociale),

o des organisations à but non lucratif (les associations et les syndicats).

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D.
Management stratégique et management opérationnel

Objectif

Diriger c’est prendre des décisions et donc faire des choix. Toutes les décisions n’ont pas les mêmes conséquences pour l’organisation. Certaines engagent la pérennité de l’organisation alors que d’autres ont moins de conséquences pour l’organisation. Comment repérer les décisions relevant du stratégique de celles relevant de l’opérationnel ?

1. Le management stratégique

a. Définition

Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction générale. La direction doit avoir une vision pour assurer l’avenir de l’organisation. La direction définit :
- les orientations et objectifs de l’organisation,
- la structure la plus appropriée pour l’organisation.
La direction générale fixe les objectifs et choisit les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes auxquelles l’organisation se trouve confrontée.

http://api.cours.fr/v1/api/corpus/d...


b. Les décisions stratégiques

Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation.

2. Le management opérationnel

a. Définition

Le management opérationnel a deux fonctions principales :

- mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixés par le management stratégique,

- coordonner l’action des différents membres de l’organisation.

Le management opérationnel agit dans 3 domaines : l’organisationnel, le technique et l’humain.

b. Les décisions opérationnelles

L’horizon temporel de la décision opérationnelle est le court terme. Ce type de décision n’entraine pas, a priori, de risque pour la survie de l’organisation. C’est une décision fréquente, peu complexe donc programmable. Une décision opérationnelle peut être prise par tout le personnel de l’organisation même si souvent le management opérationnel est confié au personnel d’encadrement.

3. La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel

a. La conception taylorienne de la séparation

Taylor, avec l’organisation scientifique du travail, cherche à rationaliser le travail en séparant la conception de l’exécution. Pour lui, le management stratégique est le cerveau de l’organisation et le management opérationnel correspond aux bras de l’organisation. Cette vision a été remise en cause avec les organisations modernes.

b. La remise en cause la séparation

Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel. L’opérationnel doit s’adapter aux décisions stratégiques mais il n’a pas toujours les compétences pour mettre en œuvre efficacement ces décisions stratégiques. Cette contrainte de compétences passe souvent derrière les contraintes financières, technologiques et commerciales.

La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est pas toujours évidente. Prenons l’exemple de détenus qui s’évadent d’une prison. Cet incident relève-t-il de l’opérationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relève-t-il du stratégique avec une prison manquant de sécurité du fait d’un manque de financement. La conception contemporaine de l’organisation atténue la séparation entre le stratégique et l’opérationnel.

L’essentiel - Le management stratégique permet de guider l’organisation sur le long terme pour assurer son avenir. Le management opérationnel décline en plan d’action à court terme les objectifs fixés par le management stratégique.
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Décisions stratégiques

Décisions

opérationnelles

Niveau hiérarchique où est prise la décision Direction générale Personnel d’encadrement
Horizon temporel Long terme (> 2 ans) Court terme (< 2 ans)
Degré de répétitivité Décision unique non programmable car non prévisible et complexe Décisions fréquentes, peu complexes donc programmables

La conception contemporaine de l’organisation atténue la séparation entre le stratégique et l’opérationnel.

Source : http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23044/opd/443802

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E.
Les facteurs de contingence

Objectif

Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques… Elles sont également pratiquées en fonction de contraintes internes : taille, technologie mise en oeuvre, culture… Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations.

1. Qu’entend-on par contingence ?

Un facteur de contingence est une variable propre à chaque organisation. Ces facteurs de contingence sont à prendre en compte pour adapter le management de l’organisation.

Il n’existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s’adapter à son environnement et à son organisation. De plus cette solution satisfaisante n’est pas valable tout au long de la vie de l’organisation car l’environnement et l’organisation évoluent.

2. Les facteurs de contingence internes

Les variables, propres à chaque organisation, à prendre en compte pour définir la structure de l’organisation et son management sont :

- la taille de l’organisation. Plus l’organisation est grande moins elle est flexible et plus elle génère des besoins de coordination. L’accroissement de la taille des organisations occasionne de nombreuses transformations au sein de l’organisation.

- La culture de l’organisation. Au sein des organisations, il existe une dimension culturelle héritée de l’histoire de l’organisation. La culture d’une organisation s’insère dans une culture plus large que celle de la société souvent spécifique à un pays. Le manager doit tenir compte de la culture de l’organisation pour prendre ses décisions.

- La technologie de l’organisation. Plus la technologie utilisée est complexe, plus la structure de l’organisation devient complexe. Par exemple, l’artisanat correspond à une production unitaire ou en petites séries avec une technologie peu poussée d’où un management plus simple.

- L’âge de l’organisation Avec le temps et l’expérience, les organisations ont tendance à mettre en place des routines que ce soient les règles, comportements et procédures. Tant que l’environnement est stable, cette rigidité n’est pas problématique. Avec un environnement instable, cette rigidité risque d’être un problème.

3. Les facteurs de contingence externes

a. L’environnement

L’internationalisation des marchés, l’évolution des techniques, les goûts changeants du public, la concurrence grandissante des organisations au sein d’un secteur et un climat de crise économique font que l’environnement des organisations est instable. Avec un environnement instable le manager doit mettre en place une structure réactive c’est-à-dire une structure où l’initiative, la décentralisation des décisions et des communications transversales sont présentes.

L’organisation taylorienne est la plus adaptée quand l’environnement est stable. Cette organisation taylorienne est basée sur :

- une communication descendante c’est-à-dire une communication de la direction vers le personnel,
- une centralisation des décisions,
- une spécialisation des tâches.

b. Les éléments de l’environnement

Les organisations sont responsables en partie des problèmes écologiques. Il est donc normal qu’elles aient un rôle actif dans la résolution de ces problèmes. Le manager doit tenir compte de cette contrainte écologique dans sa prise de décision. Les préoccupations écologiques doivent être prises en compte par l’organisation. Des normes à respecter peuvent être imposées par les États (exemple : émission de Co2).

Les mutations économiques influencent également le management des organisations. Par exemple, une hausse du chômage modifie l’environnement de l’organisation. Cette modification doit être prise en compte par l’ensemble des organisations. Un nombre important ou non de chômeurs a de l’influence sur la procédure et les conditions de recrutement du personnel.

L’essentiel

Il n’existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s’adapter à son environnement et à son organisation. Les facteurs de contingence sont soit internes (taille, âge, culture et technologie de l’organisation) soit externes (changements écologiques, mutations économiques...).

Source : http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23044/opd/443813

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F.
Les rôles de l’équipe dirigeante

Objectif : comment et à quel niveau intervient l’équipe dirigeante dans les décisions à prendre ? Sous quelle forme intervient-elle ?

L’équipe dirigeante intervient à un double niveau nécessaire pour diriger l’organisation : au niveau humain et au niveau technique.

1. La conduite de l’organisation au niveau humain

a. Animer les hommes

Le rôle de l’équipe dirigeante est de motiver les ressources humaines au travers d’actions internes (formation, communication, etc.) et externes afin de renforcer le sentiment d’appartenance des salariés.

Les dirigeants sont chargés également de coordonner l’ensemble des ressources humaines pour assurer une cohérence des actions menées au sein de l’organisation.

Cette mission de l’équipe dirigeante est essentielle pour permettre aux salariés de comprendre leur rôle et leur importance dans l’organisation et d’optimiser la réalisation des objectifs.

b. Représenter l’organisation

L’équipe dirigeante a pour mission de donner une bonne image de marque de l’organisation tant au niveau interne (auprès du personnel) qu’externe (au niveau des clients, fournisseurs et actionnaires). Elle va permettre à tous ces acteurs de comprendre les actions menées par l’organisation et démontrer la performance de la structure.

2. La conduite de l’organisation au niveau technique

a. Finalisation de l’activité

L’équipe dirigeante doit fixer des objectifs généraux, stratégiques à la fois quantitatifs et qualitatifs qui seront mis en oeuvre par la fixation d’objectifs opérationnels. La fixation de ces objectifs stratégiques doit tenir compte de contraintes techniques, économiques, environnementales, financières et humaines de l’organisation.

b. Contrôler les résultats

Le dernier rôle de l’équipe dirigeante est de contrôler les résultats pour vérifier la bonne réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques afin de vérifier l’adéquation entre les objectifs prévus et les résultats atteints (partiels puis finaux).

L’essentiel - L’équipe dirigeante doit assurer un rôle primordial au niveau humain qui se décline en deux catégories : l’animation des hommes et la représentation de l’organisation. Elle doit également assurer un rôle au niveau technique, c’est-à-dire assurer la finalisation de l’activité à travers la fixation d’objectifs et le contrôle de l’activité.

Source : http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23044/opd/187438

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Les freins au travail collaboratif - Par Christine Gangloff-Ziegler, Maître de conférences en sciences de l’éducation, Université de Haute-Alsace. Diffusé par ‘cairn.info’.

Résumé en français - En tant qu’innovation majeure, le travail collaboratif, forme solidaire de travail, rencontre différents types de freins qui en rendent l’usage plus aléatoire et en ralentissent la diffusion. L’auteur en dresse une liste non exhaustive mais déjà bien documentée, distinguant les freins de type individuel (cognitifs ou évolitionnels) et ceux de type collectifs (pesanteurs, entrepreneuriales ou difficultés de l’individu au sein du groupe).

Plan de l’article

Voir aussi Sur un sujet proche  : Marché et organisations 2009/3 (N° 10) Pages : 200 - ISBN : 9782296091603 - DOI : 10.3917/maorg.010.0095 - Éditeur : L’Harmattan - À propos de cette revue- Site internet- Voir un exemple

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Si la notion de travail fait partie de l’histoire de l’humanité depuis ses origines, la question de son organisation c’est-à-dire, de sa répartition et de sa coordination au sein d’un groupe, s’est posée dès lors que les travailleurs se sont spécialisés. La collaboration et la coopération permettent de répondre à cette double exigence. Mais les concepts de travail collaboratif et de travail coopératif ont acquis une nouvelle dimension grâce aux technologies de l’information et de la communication, qui ont élargi ses potentialités puisqu’il est aujourd’hui possible de travailler ensemble, à une très grande échelle, sur un même projet, mais à distance, de manière synchrone ou asynchrone, sur des supports modifiables tout en permettant une relation directe entre les « collaborateurs » ou « coopérants » grâce à internet. A ce titre, le média qui détermine le mode de travail, transcende l’objet de la collaboration ou de la coopération tout en la rendant possible.

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Mais, en soi, parler de travail collaboratif ou coopératif semble être un euphémisme dans la mesure où la notion de collaboration ou de coopération signifie étymologiquement « travailler ensemble ». Cependant, alors que ces deux notions envisagent uniquement l’action, le concept de travail collaboratif ou coopératif désigne à la fois le mode de contribution de chaque membre d’un groupe et le produit final issu de cette participation (Cord, Ollivier, 2001) identifiant ainsi simultanément l’action et la réalisation. Il peut alors se définir comme le fait de travailler ensemble pour réaliser collectivement un projet. Mais, au-delà de cette définition commune et, malgré des racines latines proches, le travail collaboratif se différencie du travail coopératif. Etymologiquement, « operor » signifie travailler, effectuer, produire et « laboro » se traduit par travailler, se donner de la peine, le préfixe « co » supposant le fait d’agir ensemble et donc, nécessairement, à plusieurs. Par conséquent, entre opération et labeur, la notion de collaboration révèle une implication plus forte par la peine à laquelle elle fait référence.

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Néanmoins, les auteurs ont cherché à identifier plus finement la distinction susceptible d’être faite entre le travail collaboratif et coopératif ; et la distinction renvoie, comme nous l’indiquions précédemment, aux modes de répartition et de coordination du travail au sein d’un groupe, rendus nécessaires en raison d’une spécialisation croissante. « Toute activité humaine organisée (…) doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 2002).

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Ainsi, « le travail coopératif est accompli par une division du travail dans laquelle chaque personne est responsable d’une partie de résolution d’un problème. La collaboration implique un engagement mutuel des participants dans un effort coordonné pour résoudre ensemble le problème. La distinction s’opère en distinguant les relations qu’entretient chaque individu avec les membres du groupe (obligation ou liberté) sa responsabilité par rapport aux actions (responsabilité déléguée au coordinateur ou constamment partagée) sa capacité à influer sur la définition et l’enchaînement des actions permettant d’atteindre l’objectif assigné au groupe (statut : hiérarchie ou égalité) » (Blanquet, 2007).

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Nous en déduirons, en conséquence, que le travail coopératif se définit comme une forme d’organisation conjointe du travail où chacun des opérateurs est responsable pour sa part, parce qu’elle est identifiable, mesurable et prédéfinie par un coordinateur, responsable et représentant de l’autorité alors que le travail collaboratif est une forme d’organisation solidaire du travail où chacun est responsable pour le tout, sans que la part individuelle puisse être systématiquement isolée, la coordination se faisant par ajustement mutuel.

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Certains auteurs conçoivent le travail collaboratif comme un nouveau modèle socio-économique de production, notamment lorsqu’il se développe en-dehors du cadre de l’entreprise et des marchés constituant ainsi des communautés qui produisent des œuvres intellectuelles, sans se référer à la notion de contrat et de propriété, d’égal à égal, entre pairs, sur un modèle dit de « peer-production » (Benkler, 2002). Mais, au-delà du partage de connaissances ou d’informations, « l’objet de la collaboration est de créer une vision partagée et des stratégies articulées pour faire émerger des intérêts communs dépassant les limites de chaque projet particulier » (Chrislip, 2002).

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Nous évoquions précédemment l’essor que les technologies de l’information et de la communication ont apporté à cette forme de travail collectif. Elles proposent les outils du travail collaboratif qui peuvent se définir comme des outils de partage d’informations et de connaissances dans le but de réaliser collectivement un projet. Ceux-ci sont variés et évolutifs : messagerie différée ou instantanée, forums, partage de fichiers, de logiciels libres, de documents, webconférences, portail, annuaire commun, site partagé, wiki, moteur de recherche, agenda partagé ….

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Séduisante en soi, la mise en place d’une organisation de travail collaborative rencontre néanmoins de nombreux freins qu’il convient d’identifier avant de pouvoir envisager les moyens permettant de les surmonter.

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Notre questionnement consistera à déterminer quels sont les principaux obstacles au travail collaboratif pour reconnaître, a contrario, la présence des facteurs supposés de succès. Sur un plan méthodologique, nous avons observé les sites consacrés au travail collaboratif et, notamment, les échanges dans les forums ; nous avons également exploité les résultats du réseau de recherche informel « Questions Expériences sur le Travail Collaboratif » [1][1] http://www.qetc.info/wordpress/ dont nous faisons partie. Enfin, nous avons tiré les fruits de nos expériences, notamment sur la mise en place d’un site communautaire sur le pilotage de l’enseignement supérieur [2][2] www.wikisup.com et sur l’utilisation et le développement des outils intranet au sein de l’IUT de Colmar et de l’Université de Haute-Alsace (Lotus Notes et les outils collaboratifs associés, Google sites).

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Mais, pour comprendre le modèle du travail collaboratif et pour en identifier les freins, il convient de déterminer au préalable le type de configuration qui le sous-tend.

Le contexte organisationnel

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Dans une société du savoir, chère à P. Drucker (1993), le travail collaboratif peut s’analyser comme une forme d’intelligence collective fédérée autour d’un projet et reconfigurable selon l’évolution des objectifs. Un tel type d’organisation permet de surmonter la difficulté de la réalisation d’une œuvre commune complexe. Cette nouvelle forme de collaboration, médiatisée, se fonde essentiellement sur les compétences et dépasse les structures hiérarchisées et les systèmes organisationnels traditionnels qui en découlent.

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Parmi les formes d’organisation décrites par Mintzberg (2002), nous retiendrons « l’adhocratie », appelée également organisation innovatrice, comme la forme de structuration la plus adaptée aux spécificités du travail collaboratif et adaptable aux différents types de projet, que leur objet soit lucratif ou non. Celle-ci présente une structure de type organique, correspond à un environnement évolutif et permet de répondre aux exigences d’un environnement complexe. En effet, pour s’adapter à un tel contexte, il faut pouvoir innover et « l’innovation sophistiquée requiert une configuration (…) capable de fusionner les travaux d’experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets constitués en fonction des besoins et travaillant sans à-coup. » (Mintzberg, 2004) Celle-ci se coordonne par ajustement mutuel et donc par un échange entre les parties et repose sur des groupes de projet réunissant différentes compétences.

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La caractéristique principale de ce type de structure est de ne pas avoir de technostructure puisqu’il n’est pas envisageable de standardiser les procédés de travail, les savoirs ou les résultats. La composition des groupes varie selon les projets. Il s’agit d’une organisation flexible destinée à répondre à la variabilité des marchés mais, c’est le projet, et non le marché ou la fonction, qui est fédérateur du groupe constitué. Le sommet stratégique n’est pas très développé et a surtout un rôle de coordination et de synthèse des travaux menés par les différents groupes. Il définit également les règles communes de fonctionnement et peut jouer le rôle d’arbitre.

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La coordination s’effectue par ajustement mutuel au sein des groupes mais également entre eux, ce qui n’exclut pas le conflit. Le savoir apparaît alors plus important que l’autorité et ce type d’organisation doit servir à assembler les différents savoirs de spécialistes, associés afin d’aboutir à la conception et à la réalisation d’un projet innovant et cohérent.

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Si le travail collaboratif est d’évidence collectif, il est d’abord le résultat d’une somme d’interventions individuelles et des freins peuvent être identifiés à ces deux niveaux. Nous proposons alors de les sérier, autour de ces deux axes, en distinguant les facteurs individuels et les facteurs collectifs susceptibles de faire obstacle au travail collaboratif, afin d’en dresser un tableau aussi exhaustif que possible. En effet, il convient de construire un cadre susceptible de favoriser le travail collaboratif en suscitant une volonté de collaboration au sein de l’équipe ou de la communauté des collaborateurs ou contributeurs potentiels.

Les freins individuels au travail collaboratif

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Nous avons précédemment défini le travail collaboratif comme une forme solidaire de travail. L’action est individuelle mais intégrée afin de réaliser une œuvre collective ; l’individu participe au résultat mais sans que sa participation puisse être identifiée, ni même mesurée. Il s’agit en conséquence d’un mode de partage, partage des savoirs, des contributions et des résultats.

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Parmi les facteurs individuels dont l’absence pourra constituer un frein au développement du travail collaboratif, nous nous distinguerons les aspects cognitifs ou volitionnels. Ces éléments présupposent cependant que les freins collectifs soient eux-mêmes levés.

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Premièrement, les facteurs cognitifs supposent que les contributeurs aient les aptitudes requises dans ce cadre. « Les aptitudes peuvent être considérées (…) comme des caractéristiques cognitives responsables de l’acquisition et du traitement de l’information. » (Aubret, Gilbert, Pigeyre, 1993) L’absence d’une aptitude peut ainsi déterminer l’échec de l’action pour laquelle cette aptitude est reconnue comme un préalable. Néanmoins, il est difficile d’identifier leur existence avant qu’elles ne se révèlent à travers les savoirs ou les actions.

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Mais, si les savoirs renvoient habituellement à la cognition et l’expérience aux actions, dans la réalité la cognition et l’action sont nécessairement liées dans toute activité (Malglaive, 1990). Mais, elles le sont dans des proportions différentes selon que l’action est prescrite ou qu’elle impose de trouver de nouvelles réponses pour faire face à des évènements, au sens décrit par Zarifian (1999).

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A la suite de Piaget (1970), nous soulignerons le fait que connaître ne consiste pas à copier le réel mais à agir sur lui et à le transformer. C’est alors cette capacité à agir sur le monde et à le changer, capacité exercée individuellement au service d’un collectif dont devront savoir faire preuve les acteurs concernés par le travail collaboratif.

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Néanmoins, un facteur supplémentaire de complexité intervient puisque, au moins, deux types de savoirs se révèlent nécessaires : les savoirs liés à la spécialité du travail collaboratif et les savoirs procéduraux, nécessaires pour permettre le maniement des outils. L’insuffisance de ces derniers, liée à l’absence de formation et d’accompagnement, peut suffire à rebuter les individus, même s’ils ont les compétences requises dans la spécialité. Cette exigence de double compétence restreint le nombre des personnes susceptibles de participer à un travail collaboratif.

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Mais, au-delà même de l’existence de ces savoirs, se pose la question de la représentation dont s’en font les contributeurs eux-mêmes. En effet, un des obstacles au travail collaboratif est le fait de ne pas se sentir légitime dans ses apports et/ou de redouter le regard critique des autres intervenants. Par exemple, un contributeur potentiel au développement d’un système d’exploitation ou d’un logiciel libre, comme par exemple Linux ou Open Office, peut craindre de générer un dysfonctionnement qui nuira à l’ensemble de la communauté et qui le désignera comme moins compétent que les autres au sein de celle-ci.

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Nous remarquerons cependant que l’effet contraire peut aussi se produire. Si le niveau global des contributions est faible, l’intervenant peut craindre d’être assimilé à des personnes qui apparaîtraient moins expertes. Il préférera alors se détourner de ce projet auquel il estimera dévalorisant de s’associer par rapport à l’image qu’il se fait de lui-même.

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Deuxièmement, les facteurs volitionnels conduisent à s’interroger sur le processus conscient d’organisation des actions, dans le but d’atteindre délibérément l’objectif prédéfini. Ces facteurs amènent les individus à agir ou à s’abstenir après avoir traité les informations dont ils disposent. Ils sont ainsi amenés à faire des choix en fonction des opportunités et contraintes qu’ils rencontrent. Cela suppose, pour déclencher une action, que les intervenants appréhendent leur contribution dans un travail collaboratif, soit comme une contrainte à laquelle ils ne peuvent échapper, soit comme une opportunité qu’ils sont à même d’exploiter.

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La contrainte peut découler de l’organisation du travail au sein d’une entreprise et de la subordination juridique liée au contrat liant un salarié et son employeur mais, moins le travail individuel est mesurable, moins il est facile de déterminer la part apportée par chacun et son degré d’implication. En conséquence, cela restreint l’intensité de la contrainte susceptible d’être exercée puisque certains vont être tentés de limiter leur apport en se conduisant comme des passagers clandestins, notion sur laquelle nous reviendrons dans le cadre de l’étude des freins collectifs au travail collaboratif. La contrainte peut également naître du caractère incontournable d’un réseau ou d’un outil qui impose son utilisation.

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L’opportunité, quant à elle, apparaît dès lors que le contributeur estime qu’il trouvera un intérêt à collaborer, soit dans une perspective individualiste, soit une perspective altruiste. La perspective individualiste consiste à s’impliquer en attendant une forme de contrepartie, que ce soit en termes de rémunération, de reconnaissance sociale, d’intégration dans un groupe, de renforcement et/ou de valorisation de ses savoirs, d’avis critiques… Il peut également s’agir d’une forme de jeu. La perspective altruiste suppose d’intervenir dans un travail collaboratif sans intérêt personnel direct, dans l’objectif philanthropique d’aider autrui. Cela relève alors du domaine du don (Pomian, Roche, 2002).

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Mais, quelle que soit la perspective, la contrainte ou l’opportunité doit d’abord exister et, ensuite, être assez forte pour vaincre les obstacles récurrents qui se dressent face à la mise en œuvre d’une démarche collaborative.

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Le manque de temps est, sans aucun doute, l’argument le plus courant mais il masque souvent d’autres réticences parfois plus difficilement avouables, et donc moins aisément identifiables.

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Le travail collaboratif, en permettant de travailler à distance, modifie les pratiques antérieures qu’un salarié pourra chercher à conserver s’ils les percevaient comme des avantages : les déplacements s’il sont conçus comme un plaisir ou comme un élément participant à un statut social, la maîtrise de son temps à travers les agendas secrets (Brown, 2002) les échanges informels, les modes de rémunération ou les politiques de remboursement de frais, les systèmes de fidélisation qui procurent des avantages personnels…

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Par ailleurs, l’utilisation d’outils collaboratifs peut être ressentie comme un frein dans certains cas, en rendant les actions trop transparentes ou structurées, ce qui constitue le revers d’une rationalisation que ces outils impliquent (Brown, 2002).

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L’esprit individuel de compétition peut également constituer un obstacle majeur et il est, en effet, traditionnellement opposé à l’esprit de collaboration dans l’analyse des rapports de pouvoir au sein des organisations. Mintzberg (2004) a ainsi décrit les forces qui s’exercent sur les organisations en distinguant la compétition, où chacun tire de son côté, et la coopération, où tous vont dans le même sens, même s’il souligne qu’une combinaison des deux, qui serait profitable à l’organisation, peut être trouvée. Mais, l’esprit de compétition repose, à la fois, sur une image idéale de soi, sur un besoin de surpasser les autres, et sur un désir de reconnaissance, le plus souvent peu compatible avec une démarche collective où la contribution personnelle n’est pas identifiable et où, en conséquence, la valeur individuelle n’est pas mesurable.

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De plus, la diffusion des informations et des savoirs par l’émetteur potentiel suppose qu’il les conçoive comme intéressantes ou utiles pour les destinataires ; or, il ne les a pas nécessairement qualifiées comme telles. La définition de la nature, du niveau d’authenticité, d’originalité et de pérennité des informations susceptibles d’être partagées doit être mise en lien avec l’objectif de la collaboration envisagée.

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Enfin, nous évoquerons la tentation protectionniste.

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La transmission des connaissances peut se comprendre comme une perte de savoir puisqu’en devenant commun, il n’est plus distinctif. A ce titre, l’appréhension d’une perte du pouvoir lié à la détention d’informations et à la possibilité de décider de leur diffusion ou de leur rétention vis-à-vis de destinataires choisis, ne doit pas être négligée. Les détenteurs d’informations apparaissent comme les « sachants », et donc les référents, face à des prises de décision ; et ils ne sont pas nécessairement prêts à renoncer à ce rôle qui les valorise, à leurs yeux. Ils peuvent, également, craindre de perdre une part de leur utilité au sein de l’organisation et de devenir, de ce fait, plus facilement interchangeables.

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Dans un cadre ouvert, la mise à disposition de certains éléments peut faire craindre la perte des droits sur ces apports non clairement identifiés, mais il est cependant possible de protéger les écrits originaux au titre des droits d’auteur, avec des dépôts en ligne, afin de pouvoir faire la preuve de l’antériorité des écrits. Néanmoins, les simples idées, même si elles sont susceptibles d’être valorisées, ne sont pas protégeables à ce titre.

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Pour terminer ce recensement des freins individuels du travail collaboratif, et toujours en lien avec la tentation protectionniste, le contributeur, notamment dans un cadre communautaire, est sensible à l’utilisation réelle ou supposée des données personnelles qu’il transmet dans ce cadre ainsi qu’à l’éventuelle utilisation commerciale des éléments de sa contribution.

37

Mais, au-delà de l’individu, certains freins apparaissent au niveau du groupe lui-même.

Les freins collectifs au travail collaboratif

38

Le travail collaboratif est une forme d’intelligence collective à l’origine d’une action de co-construction d’un bien, d’un service, résultat d’une mise en commun de savoirs. Et, certains des freins au travail collaboratif se situent au niveau collectif.

39

Nous distinguerons successivement les freins dans un cadre entrepreneurial et dans un cadre communautaire.

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Dans le cadre d’une entreprise d’abord, le choix d’une configuration organisationnelle en contradiction avec le modèle collaboratif peut être un facteur important d’échec. Nous avons déjà précisé à quel type de configuration organisationnelle correspondait plus particulièrement le travail collaboratif. A défaut, le risque est de mettre les intervenants face à des injonctions paradoxales : le respect de la hiérarchie, le contrôle des activités, la rétention d’informations, la réitération de solutions face aux exigences d’une organisation transversale fondée sur la confiance, sur le partage des informations et des savoirs, sur le travail par objectifs et sur la découverte de nouvelles solutions face aux « épreuves » (Pomian, Roche, 2002) qui supposent d’inventer de nouvelles solutions. Coleman (1976) faisait déjà référence à cette « mise à l’épreuve » comme facteur d’apprentissage par la confrontation des savoirs et de la réalité qui oblige à adapter les premiers à la seconde.

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Or, dans le discours, « on a l’illusion d’un renouvellement radical des modes d’organisation du travail-travail enrichi, poly-fonctionnalité, multivalence, travail en groupe-là où il n’y a le plus souvent que redistribution des tâches et des fonctions à l’intérieur de la force de travail » (Linhart, Malan, 1998). Mais, le travail prescrit limite fortement ou rend inutile l’activité de « régulation métacognitive » (Allal, Saada-Robert, 1992) qui conduit un sujet à évaluer, adapter ou faire évoluer son action pour atteindre le résultat.

42

Par définition, une organisation collaborative de travail repose sur l’acceptation d’une incertitude dans les procédures, mais aussi dans les résultats qui ne peuvent être standardisés comme ce peut être le cas dans une configuration de type bureaucratique, respectivement mécaniste ou professionnelle (Mintzberg, 2002). Il faut donc trouver le bon degré d’autonomie (El Kadiri et al. 2008)

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Et, plus il y a d’incertitude dans la réalisation d’un objectif défini, plus il faut favoriser l’initiative en raison des théories économiques de l’incomplétude du contrat et de la rationalité limitée des contractants qui soulignent l’impossibilité économique, intellectuelle et juridique de prévoir l’ensemble des facteurs nécessaires à l’exécution du contrat et donc de les intégrer expressément dans une convention.

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L’employeur pourra dès lors rechercher, soit une capacité à obéir, soit une capacité à prendre des initiatives, selon qu’il construit une organisation mécaniste ou professionnelle, si nous nous en tenons aux deux formes d’organisations bureaucratiques. Ces capacités entretenues et développées sur une durée peuvent rendre difficile le passage d’un individu d’un type de structure à un autre, que ce soit dans un sens ou dans l’autre. L’obéissance réduit ou interdit les initiatives alors que l’initiative suppose une autonomie même relative de décision. Or l’initiative, par l’obligation de prendre des décisions réfléchies et justifiables a posteriori, face à un environnement changeant, est, sans aucun doute, un facteur essentiel d’apprentissage et d’entretien de l’intelligence puisque les solutions sont trouvées et non imposées. Cela rappelle la formule célèbre d’Albert Jacquard, « L’intelligence est un chantier perpétuel qui ne s’use que si on ne s’en sert pas. » Et la routine induite par une organisation mécaniste laissant peu de place à la réflexion personnelle et à la nécessité de faire des choix peut réduire les capacités des individus qui ne sont pas mis en situation de devoir s’interroger et, par conséquent, de devoir comprendre.

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L’entreprise apparaît alors comme une entité en perpétuelle mutation, subie ou choisie, et elle devient à ce titre « un espace des possibles » où l’imprévu, l’incertain, le flou, l’urgence et les menaces ont leur part et qui « aboutit à désacraliser l’idée de rationalité absolue » (Fridenson, 2001).

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Il est, par conséquent, nécessaire de mettre en place des structures adaptatives qui permettent d’absorber progressivement les mutations pour assurer l’adaptation permanente des entreprises à un contexte mouvant. Mais « l’incertitude détruit la possibilité d’agir à partir d’une connaissance scientifique, rationnelle du monde. Il ne reste plus, comme critères d’action, que l’opinion, la conviction et le jugement » (Reynaud, 1992) assis néanmoins sur les savoirs existants. Et, face à l’imprévisible et à l’incertain, nous constatons « le rôle croissant des connaissances qui ne sont cruciales qu’à un moment et dans un lieu donné » (Veltz, 2001).

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Le Conseil européen de Lisbonne a lui-même souligné le fait que « construire l’économie de la connaissance la plus dynamique du monde, c’est faire reposer la compétitivité et la croissance sur le développement et la mise en valeur des capacités cognitives et professionnelles des personnes » (2003).

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Il apparaît alors indispensable au sein de l’entreprise, d’une part, de disposer d’une réserve suffisante de connaissances actuelles et potentielles, d’autre part, de proposer un cadre favorisant leur expression, leur diffusion et leur mise en œuvre et, enfin, de faire de cette forme de travail collectif un objectif, affiché et partagé au sein de l’entreprise.

49

Enfin, la plupart des systèmes de management des ressources humaines reposent sur l’évaluation des capacités et de la performance individuelles et non collectives et ne sont pas donc pas adaptés à ce type de fonctionnement.

50

N’oublions pas cependant, au-delà des aspects organisationnels, stratégiques et managériaux, les freins financiers ou techniques, tels le manque de convivialité des outils proposés, leur complexité, leur disponibilité limitée, les restrictions apportées par les systèmes de sécurité mis en place, la capacité insuffisante des outils informatiques ou encore le coût élevé de certaines solutions proposées.

51

Dans un cadre communautaire ensuite, la différenciation repose essentiellement sur le caractère volontaire de la démarche collaborative. Mais, elle repose sur les mêmes exigences : liberté des membres, égalité entre eux même si leurs droits peuvent être différenciés concernant l’administration et la sécurité des outils, respect des contributions de chacun dès lors qu’elles correspondent à l’objectif défini et aux exigences légales. Les freins collectifs principaux sont liés à la nécessité de faire connaître le projet initié afin d’y faire adhérer un nombre important de personnes susceptibles d’y contribuer, sur le modèle, par exemple, de Linux, d’Open Office, de Wikipedia [3][3] http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil ou encore de Jurispedia [4][4] http://fr.jurispedia.org/index.php/Accueil. Dans certains cas, la création de véritables communautés comme celle des Linuxiens permet de donner une identité qui renforce le groupe.

52

Cela renvoie à la loi de Metcalfe, applicable aussi bien dans un cadre entrepreneurial que communautaire qui souligne que l’utilité d’un réseau de communication est proportionnelle au carré du nombre des utilisateurs connectés au système (N2) [5][5] La loi de Metcalfe a été qualifiée ainsi en 1993 par.... Bien que discutable et discutée, cette affirmation souligne l’idée que l’intérêt d’un réseau de travail collaboratif augmente d’une manière exponentielle avec le nombre de participants. C’est, en conséquence, la capacité à fédérer d’une communauté qui permet de la faire vivre et de la développer en la rendant incontournable.

53

Il convient alors de lui donner du sens sur un plan collectif, et que chaque contributeur potentiel y trouve une signification sur le plan individuel, tant il paraît évident que l’intérêt de l’individu ne s’effacera jamais totalement au profit de l’intérêt d’un collectif.

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Mais, le risque lié à l’existence de passagers clandestins (Olson, 1978) peut créer des réticences au sein de la communauté constituée. Ils se définissent comme des membres d’un groupe qui vont se soustraire à l’effort collectif tout en cherchant à en bénéficier, en minimisant voire en évitant toute implication. Et, en contradiction avec la loi de Metcalfe, nous pouvons soulever le paradoxe d’Olson : « comme les groupes relativement petits sont fréquemment capables de s’organiser sur la base du volontariat et d’agir en conformité avec leurs intérêts communs et que les grands groupes ne sont pas dans l’ensemble en mesure d’y parvenir, l’issue du combat politique qui oppose les groupes rivaux n’est pas symétrique… Les groupes les plus petits réussissent souvent à battre les plus grands qui, dans une démocratie, seraient naturellement censés l’emporter » (Olson, 1978). En effet, plus un groupe sera important, moins la contribution marginale sera sensible, et plus les individus pourront être tentés de rester en retrait si le rapport entre le coût et le bénéfice individuels de l’action collective est ainsi plus favorable.

55

Pour conclure, nous avons cherché à recenser les principaux facteurs susceptibles de freiner le travail collaboratif. Ils peuvent être individuels ou collectifs et cela souligne la difficulté de mettre en place une organisation collaborative répondant aux attentes identifiées. Cette réflexion révèle surtout des entrelacs complexes composés d’éléments cognitifs, conatifs, organisationnels, juridiques, managériaux, techniques, financiers, économiques, sociaux, sociologiques, psychologiques… qui rendent nécessairement fragmentaire la compréhension de tous les ressorts du travail collaboratif. Cette difficulté est encore amplifiée par la grande variété des modalités et des outils du travail collaboratif.

56

Néanmoins, si leur caractérisation, même partielle, permet d’entrevoir les facteurs clés du succès ou de l’échec de ce mode d’organisation du travail, c’est leur combinaison qui est vraisemblablement déterminante de la réussite du processus. C’est à la modélisation de celle-ci qu’il pourra être utile de s’attacher demain.

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  • MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, Paris, 2002.
  • MINTZBERG H., Le management, Voyage au centre des organisations, Editions d’Organisation, Paris, 2004.
  • OLSON M., Logique de l’action collective, PUF, Paris, 1978.
  • PIAGET J., L’épistémologie génétique, PUF, Paris, 1970.
  • POMIAN J., ROCHE C. Connaissance capitale - Management des connaissances et organisation du travail, L’Harmattan, Paris, 2002.
  • Processus de Lisbonne, Communication du bureau à partir des avis du conseil de l’Europe et en préparation du sommet de printemps 2004, JO, 1.12, Paris, 2003.
  • REYNAUD B., Le salaire, la règle et le marché, Paris : Christian Bourgois, collection Cibles XXI, par référence à Knight F. (1921) Risk, incertainty and profit, Houghton Mifflin Company, 1992.
  • VELTZ P., La sociologie du travail peut-elle encore parler de technique ? in Pouchet A. (sous la coordination de) Sociologies du travail, 40 ans après, Elsevier, Paris, 2001.
  • ZARIFIAN P., Objectif compétence pour une nouvelle logique, Editions Liaisons, Paris, 1999.
    Notes

[1]http://www.qetc.info/wordpress/

[2]www.wikisup.com

[3]http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil

[4]http://fr.jurispedia.org/index.php/Accueil

[5]La loi de Metcalfe a été qualifiée ainsi en 1993 par G. Gilder dans le Gilder Technological Report : http://www.gildertech.com/pastbooks.html

Pour citer cet article  : Gangloff-Ziegler Christine, « Les freins au travail collaboratif », Marché et organisations, 3/2009 (N° 10), p. 95-112.
URL : http://www.cairn.info/revue-marche-et-organisations-2009-3-page-95.htm - DOI : 10.3917/maorg.010.0095

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7.
Une nouvelle forme d’organisation du travail collaboratif : les communautés de pratique - Par Alain Gressier, Docteur en sciences de l’éducation, membre du Laboratoire Cirel, Equipe Trigone, Université des sciences & technologies, Lille 1.

Plan de l’article diffusé par ‘cairn.info’.

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En ces domaines, elle s’assimile encore, pour le continent européen, à une démarche innovante qui nécessite une adaptation des processus de communication et de management des ressources technologiques et sociales. Ce mouvement de pensée fait plus directement référence à la création d’environnements, d’accès à la connaissance, ou d’apprentissages médiatisés par l’usage des technologies informatiques (Linard., 1996) qui concourent à la consolidation d’applications ou de projets directement opérationnalisables en de nombreux domaines à caractères sociaux, économiques et éducatifs.

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Un nombre de plus en plus important d’institutions perçoivent les avantages, introduits par les technologies, et facilement accessibles, opérationnalisables dans leurs pratiques. Nous avons, en effet, en ces matières, un média support d’information qui permet de transcender notre rapport au temps et à l’espace géographique en réduisant les distances.

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Mais une part moins évidente de la compréhension de la démarche conceptuelle des communautés virtuelles concerne la dynamique des sciences humaines qui permet une structuration de l’organisation, adaptée à une telle gestion des connaissances.

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En ce sens, dans le registre de la gestion des ressources humaines, de nouvelles orientations pédagogiques et épistémologiques peuvent amener les membres de ces communautés à remettre en question les modes de gestion et de relations interpersonnelles au sein des organisations. C’est en cette matière, que la mise en œuvre pragmatique de communautés se définit comme une approche souvent encore innovante dans le contexte des organisations et entreprises, surtout lorsqu’elle suscite un réaménagement des procédures de travail (Park, Tennyson, 1987).

Principes fondateurs d’une communauté de pratique

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Par définition, les communautés de pratique correspondent à des groupes d’individus liés par un intérêt commun ou une passion commune et qui interagissent continuellement afin d’amender leurs pratiques individuelles et collectives. Lorsqu’elles sont supportées par l’organisation qui les accueille, les communautés jouent un rôle prépondérant dans l’enrichissement des champs de connaissances, utiles, ciblées et aptes à métamorphoser l’entreprise en organisation apprenante, en mobilisant le capital social et intellectuel de ses membres (Lesser, 2000 ; Cohen, Prusak, 2001).

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Le concept de communauté de pratiques (Lave, Wenger, 1991) se situe à l’interface de trois domaines scientifiques principaux : les sciences des technologies de l’informatique, les sciences de l’information et les sciences humaines et sociales.

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Ce type d’organisation communautaire mobilise la gestion des connaissances en environnement informatisé (à l’image du Knowledge Management d’origine nord-américaine). L’instrumentation de ces accès à la connaissance est assurée par une multitude d’outils technologiques spécifiques (plateformes de gestion de contenus [1][1] Logiciel mis en ligne sur le réseau Internet ou gestionnaire... : blog, wiki, CMS, portail informatique, etc.) souvent destinés à gérer un capital d’informations entre membres d’une même pratique institutionnelle. Ceux-ci ont la capacité de donner à l’usager qui les utilise l’opportunité de mobiliser un ensemble de compétences multidisciplinaires. Pour autant, cette identification et le partage de connaissances entre membres d’une même pratique, ne sont pas formalisés en processus rigides. Tout au contraire, ils mobilisent au quotidien, dans les actes les plus courants des acteurs, l’ensemble des informations qui s’avèrent utiles à la pratique de l’activité commune.

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Une communauté est organisée sous la forme d’un processus de gestion des connaissances ; il s’agit d’identifier, de codifier, de diffuser, de mutualiser et de capitaliser l’information. L’acteur professionnel est une composante essentielle de cet accès à la connaissance, c’est lui qui assurera au sein de l’institution, la valorisation des ressources informationnelles qui constitueront le capital intellectuel et social de l’individu et de l’institution. L’usage de l’outil informatique n’est cependant à considérer qu’au titre de soutien et d’accessoire du mode de communication qui s’établira entre les membres. Il conviendra d’abord, concernant l’acteur social, de renforcer la compétence à collaborer dans un environnement informatisé. Selon les principes du travail collaboratif, il conviendra d’acquérir en premier lieu, les fondements théoriques pour mettre en œuvre, développer et pérenniser une communauté de pratique.

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L’adoption des principes de l’organisation apprenante, avancés par Chris Argyris (1974), peut permettre de structurer et de mutualiser les savoirs pratiques des acteurs en ces multiples domaines spécifiques. Dans une telle organisation, les intervenants deviennent, selon la formule d’A.L. Brown (1994) membres d’une communauté de recherche. Les intervenants professionnels sont, en partie, détenteurs d’une pratique déjà éprouvée mais non formalisée en concepts clairs (savoirs tacites). La structure organisationnelle des communautés leur donne ainsi l’occasion de rendre lisible, identifiable leur démarche. Cette dernière contribue, à la fois, à l’autoévaluation de leur pratique de terrain et à la construction d’un travail fondé sur les théories du travail collaboratif.

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Les applications potentielles sont nombreuses puisqu’elles regroupent toute situation, toute organisation où s’opère un accès aux connaissances en communauté. Les terminologies les plus fréquemment rencontrées sont celles de : communauté d’apprentissage, communauté de coopération, communauté de pratique, communauté d’intérêt, communauté de savoir, communauté apprenante, communauté virtuelle « learning community, collaborative learning, community of practice, community of inquiry, knowledge building, learning organisation, virtual community ». Si les définitions correspondent bien aux propriétés de leur lieu d’implantation, il en est autrement des règles communes qui régissent la vie d’une communauté.

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Les règles fondatrices d’une mise en œuvre de communauté s’intéressent à définir quels sont les contours des interrelations qui vont s’instituer entre les acteurs d’un nouvel artefact technologique socialement construit. L’instrumentation d’une médiation dans un environnement informatisé relève d’une réflexion d’ingénierie des connaissances qui investit trois domaines principaux tels les sciences de la communication, de l’information et des sciences humaines. Une telle infrastructure appelle à une hétérogénéité d’interactions entre systèmes d’informations, collaborateurs et organisations (Baker, 1994). L’évolution rapide des technologies exige une mise à jour constante des connaissances et des habiletés, ce qui souligne l’importance du développement de nouvelles capacités d’adaptation aux propriétés des outils technologiques mis à disposition. Le développement d’une telle capacité devient donc une « compétence » recherchée. Dans une économie basée sur la maîtrise compétitive de l’information, l’intelligence humaine se situe comme l’incubateur principal de pratiques permettant d’accéder aux connaissances.

Approche théorique des communautés de pratique

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L’approche conceptuelle des communautés de pratique virtuelles (Virtual communities of practice - VCoPs) d’origine nord-américaine (Lave, Wenger, 1991) suscite principalement l’intérêt des chercheurs et des chefs d’entreprises pour le potentiel de valorisation des ressources existantes, explicites qui peuvent être codifiées (Polanyi, 1967 ; Nonaka, Takeuchi, 1995) ou de meilleure prise en compte des ressources tacites existantes dans un contexte socioprofessionnel. Les communautés de pratique constituent le secteur le plus souvent nommé à titre de référence ; il se définit en des groupes d’individus qui partagent des sujets communs, des problématiques ou des passions communes dans un registre déterminé et développent leurs connaissances en interagissant ensemble pour étendre leurs compétences (Wenger, Mc Dermott, Snyder, 2002). Dans le cadre d’une organisation formelle d’entreprise, elles jouent un rôle d’importance en favorisant la créativité, le partage de connaissances utiles à la gestion de l’activité collective (Lesser, Prusak, 2000).

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Les communautés de pratique investissent plusieurs domaines de l’activité collective en réseau tel le travail collaboratif ou celui de l’organisation apprenante (Senge, Gauthier, 1991) en situant l’acteur comme un apprenti chercheur qui contribue à la co-construction d’une connaissance collective.

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Ce mouvement de pensée fait plus directement référence à la création d’environnements spécialisés dans l’accès à la connaissance, ou à l’information selon les contextes.

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La notion de gestion des connaissances est systématiquement accolée à la définition du concept de communauté. Pour autant, celle-ci n’est pas réduite au rôle de simple pourvoyeuse de technique ou d’information : un endroit où l’organisateur fournit le matériel et où les membres l’assimilent. Il conviendrait plutôt de la qualifier d’un endroit construit et partagé au quotidien où les participants ont un rôle égal à tenir pour obtenir une certification de leurs cheminements personnels, professionnels ou identitaires.

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Les applications potentielles investissent tous les secteurs, elles se concentrent sur tous les domaines de l’apprentissage, au sein des établissements scolaires et universitaires, des centres professionnels de formation et, majoritairement, au sein des entreprises.

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Il apparaît également que le concept de communauté est porteur d’une culture et d’une éthique et s’appuie sur une dimension innovante qui tente de positionner les acteurs comme membres d’une communauté de recherches (A.L. Brown, 1994). Il investit les préceptes de l’enseignement ancré et situé, et un mode de travail collaboratif. En ce sens, au sein de l’organisation communautaire, il s’agit d’introduire des modes de co-apprentissage, de co-expertise, et de co-construction des connaissances, de façon à susciter des rétroactions individuelles et collectives qui sont à même d’assurer une transversalité des connaissances.

19

Si nous nous référons aux principes énoncés par les auteurs travaillant sur la thématique des e-communautés, le travail communautaire nécessite le respect de règles et d’aptitudes incontournables, en fonction des domaines explorés et des contraintes opposées. Il importe, à la base de l’action, que les membres de l’organisation aient une vision commune, une volonté commune des finalités à atteindre, et qu’ils disposent du temps nécessaire à la réalisation du projet d’apprentissage. Une caractéristique principale des communautés réside dans leur capacité à franchir les frontières formelles de l’accès aux savoirs et à investir de façon très « flexible » le domaine des connaissances à connotations tacites. Elles ont notamment la capacité de s’adapter aux exigences des contextes dans lesquels elles sont destinées à se développer ; aussi les retrouverons-nous très prochainement autant dans les domaines commerciaux, administratifs, éducatifs que gouvernementaux. Le média technologique devient, dans un tel contexte, un instrument incontournable ; il apparaît comme une opportunité, pour ses usagers, futurs membres communautaires, de s’affranchir des distances, du temps imputables à la gestion d’un projet commun. Mais cette instrumentation technologique ne représente pas une fin en soi, elle doit nécessairement s’accompagner d’une gestion des ressources humaines adaptée à un tel travail en réseaux. A la base, il s’agit bien, en effet, de valoriser les acteurs, et l’organisation qui devrait soutenir l’action d’un collectif humain. La définition de ces nouvelles approches managériales s’apparente à une reformulation du travail collaboratif en réseau (TCAO ou en terminologie anglaise CSCW, Computer Supported Collaborative Work) ; les communautés de pratiques représentent, en ce domaine, une occasion de redéfinir la notion même du KM (Knowledge Management) ; cette voie est empruntée par de nombreuses entreprises internationales. Cette trajectoire principale n’est, pour l’instant, prioritairement tracée que par les cabinets de consultants.

20

La gestion des connaissances en réseaux prend, pour partie également, ses sources dans l’approche du Knowledge Management anglophone, elle permet aux organisations de structurer, de façon dynamique et évolutive, l’ensemble des informations vitales, utiles, ciblées, nécessaires à une gouvernance stratégiquement performante. La mobilisation de compétences multidisciplinaires doit permettre, aux usagers des outils technologiques, de déployer un savoir-faire qui structure les connaissances aux profits de l’organisation. Une gestion collective des connaissances permet, au final, de mieux mobiliser, mutualiser, capitaliser les informations des organisations et de leurs acteurs. La construction d’une démarche sociale et technique en environnement informatisé permet d’atteindre des objectifs de meilleure coordination des acteurs engagés dans une démarche de pratique commune.

21

Les principaux apports de compétences en gestion de connaissances en réseaux permettent aux acteurs de :

  • structurer, valoriser les informations au sein des organisations ;
  • organiser l’échange de pratiques de façon collaborative ;
  • créer des espaces de travail virtuels, distants ;
  • valoriser la communication entre acteurs ;
  • enrichir les pratiques et les ressources existantes.
    L’approche de communauté de pratique prend, dans le contexte contemporain de grande mouvance et de profusion des informations, une opportunité réelle de mobiliser et coordonner l’ensemble des composants structurels nécessaires d’une gestion réactive et performante des organisations de tous secteurs. Elle donne l’opportunité à ses membres d’accéder à des compétences multiples, principalement dans le registre de l’ingénierie des connaissances en réseaux et des sciences humaines appliquées aux échanges d’informations en environnements informatiques.

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Le développement d’une communauté dépend également de la qualité de l’organisation qui sera mise en place ; celle-ci devra permettre une participation active des différents acteurs, les notions de leadership partagé, de collectif de recherche et de travail collaboratif, nécessitent l’adoption de ressources de gestion des ressources humaines qui soient en cohérence avec les finalités de la démarche visée. Le concept de travail communautaire peut, en ce sens, apporter un enrichissement du patrimoine commun de connaissances d’une spécialité. Il constitue un point de vue complémentaire dans une recherche d’enrichissement de l’organisation et présente quelques points de convergence avec le concept d’organisation apprenante qui répond aux définitions de Chris Argyris et Donald Schon (1974). Les objectifs organisationnels et ceux des individus seraient étroitement liés, selon cette définition ; il semble donc nécessaire de rechercher une typologie d’organisation qui puisse répondre aux multiples exigences des acteurs. Dans un tel système, l’objectif de l’activité participera à former un praticien capable de pouvoir réfléchir sur son action : « de créer et valider ses propres théories de l’action afin de les rendre efficaces ». Le positionnement de l’acteur, se fait malgré tout au sein d’une institution qui est considérée par Alain Eraly (1995) comme conditionnante : « l’acteur ne s’adapte pas à un environnement naturel mais à un environnement institué (enacted) ». L’apprentissage organisationnel constitue un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de connaissances ; il constitue en cela une compétence pour l’organisation elle-même, lorsqu’il implique, dans une résolution de problèmes, plusieurs acteurs qui choisissent de partager, à cette occasion, leurs compétences.

23

L’organisation apprenante permet aux salariés de transformer leurs compétences par et dans (Collectif, 1998) l’activité professionnelle, dans une optique de management des ressources humaines qui favorise le développement et l’apport des compétences des sujets. Dans une telle approche, la compétence est identifiée comme productrice de performances pour l’entreprise, les collectifs de travail peuvent alors devenir porteurs de la compétence collective. L’organisation ne saurait néanmoins se résumer en l’addition de compétences hétérogènes des acteurs au sein de l’organisation ; comme le précise André Moisan (Moisan, Carré, Poisson, 1997) elle se présente comme un point d’articulation entre savoirs et phénomène organisationnel et constitue un véritable enjeu pour les entreprises.

La mise en œuvre : construire, animer et développer une communauté

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Le modèle universel de mise en œuvre des communautés n’existe pas par nature mais par destination ; ce sont, en effet, les membres d’une communauté qui formaliseront les propriétés et constituants organisationnels qui seront à valoriser, notamment en terme de gestion des ressources d’abord humaines et, ensuite, de gestion technologique des ressources. L’approche conceptuelle est issue des travaux de la recherche et servira de base de référence, certains consultants-chercheurs (Wenger, 1999 ; Davenport, Prusak, 1998) ont dans ce domaine établi des guides et référentiels indicatifs.

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L’intégration de l’informatique dans une organisation entraîne à repenser l’architecture de la logique organisationnelle et particulièrement les règles usuelles de communication sociale. De plus, la conception d’une organisation de type dispositive, c’est-à-dire un lieu où les acteurs utilisent les médias et ressources mis à leur disposition afin de les mobiliser aux profits de l’entité qui héberge et consolide l’action collective est d’une nature tout à fait différence d’une structuration qui oriente de façon affirmée et contrôlée l’action de ses membres. Dans le domaine de la sociologie de l’usage, Alain Kéravel s’est intéressé à la logique qui sépare l’usage prédit de l’usage réel ; il ne suffit pas, en quelque sorte, de concevoir un dispositif, si performant et bien pensé fût-il, pour qu’il ouvre l’adhésion des principaux bénéficiaires. Il convient, par opposition, de comprendre tous les domaines sociaux techniques qui entrent en jeu dans la perception des acteurs, comme, par exemple, la typologie des usagers, des services mis œuvre, de l’environnement social ainsi que des effets de la technologie sur la définition de l’identité sociale de l’usager. En cette matière de conception, le modèle conçu est prédictif par nature, la réussite de l’intégration du dispositif n’est effective que lorsque les utilisateurs l’ont en quelque sorte banalisée par leurs usages. Les acteurs sociaux déterminent et sélectionnent, au final, les usages qui contribuent à la définition de leur identité professionnelle. Pour assumer une part de réussite dans le design de la construction d’ensemble, la construction, l’animation et la pérennisation dans le temps d’une communauté de pratique suppose de suivre les recommandations des experts initiateurs du concept. Bien que cela s’apparente à une démarche particulièrement difficile à décrire dans le cadre de cette présentation, nous pouvons néanmoins en dégager les principales orientations.

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La première étape du projet de création d’une communauté consistera à fédérer un groupe de personnes qui sont engagées dans une entreprise commune : bien souvent ces personnes ignorent qu’elles travaillent sur un même sujet. Bien que chaque groupe, dans sa démarche collective, identifie un sujet qui lui est propre, à la base de cette construction, se développent, dans tous les cas, des démarches de négociation et d’attribution de responsabilités.

27

L’engagement des membres reposera également sur des règles bien définies, celles-ci seront sensiblement basées sur les mêmes valeurs, indépendamment de la complexité des projets mis en œuvre, au sein de chaque groupe de personnes.

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Enfin, en dernière étape, les membres communautaires travailleront à la constitution d’un répertoire partagé, qui constituera le résumé de leurs pratiques hétérogènes, ce répertoire peut être assimilé à une identification de leurs histoires, parcours et histoires de vie. Ces discours et intercommunications auront pour support principal les technologies spécialisées dans le domaine du travail collaboratif. La technologie sera donc le support principal de communication ; pour autant, elle ne représente pas l’unique source support de communication.

29

Aussi, la gestion des ressources humaines au sein de ces espaces collaboratifs est-elle favorisée par l’adoption d’un « leadership partagé ». Chaque membre, si l’on se réfère au concept de « participation périphérique légitime » de Etienne Wenger peut apporter le fruit de ses connaissances, compétences et expertises à la communauté. Il co-construit collégialement un registre de connaissances partagées. Il fait partie intégrante d’une équipe en recherche perpétuelle d’acquisition de nouvelles compétences.

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Afin de donner corps à cette ambition, il reste aux responsables communautaires à mettre en place une gestion des communications qui respecte l’identité culturelle (Wenger, 1999) de chacun des membres. Le respect d’autrui, l’empathie, la croyance en des valeurs communes, l’authenticité des discours et des échanges, sont autant de valeurs qui constituent ce que nous nommerons les valeurs éthiques, morales et identitaires qui serviront de modèle aux échanges interpersonnels. Que les communautés d’apprentissage soient d’origine autodéterminées ou sponsorisées par un groupe économique ou social précis, elles respecteront ces valeurs communes. A défaut de respecter ces multiples orientations conceptuelles, elles risquent de disparaître à plus ou moins longue échéance.

Rôles et attitudes des usagers professionnels

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Dans le monde économique contemporain, l’accès à l’information utile, concurrentielle, fonde pour partie la réussite des organisations (Bressler, Grantham, 2000) ; le principe prévaut tout autant pour les institutions qui ont pour objectif de favoriser l’enrichissement des connaissances sous toutes ses formes.

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Les nouvelles formes d’organisation du travail, dans ce contexte dynamique et en perpétuel mouvement, prennent pour point d’appui central, mais non exclusif, une forte mobilisation des technologies informatiques. Ainsi, pouvons-nous identifier dans ces créneaux d’activité le travail à distance, le télétravail, le travail en réseau ou bien encore le travail collaboratif assisté par ordinateur (TCAO) ou son courant anglophone le Computer Social Cooperative Work. (CSCW).

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Les réseaux électroniques contribuent à développer ou à créer de nouvelles formes de collaboration et d’échanges partenariaux dans ce que l’on nomme dorénavant, de plus en plus, les environnements virtuels. Cet engouement pour les toujours nommés « nouveaux » outils technologiques est, de notre point de vue, fondé par l’attractivité des propriétés des instruments et outils logiciels qui décuplent sans cesse les possibilités de communication. Au titre de ceux-ci, les technologies du réseau international Internet jouent un rôle prépondérant dans le développement des échanges de communications et de pratiques en réseaux.

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La pratique des outils génère, dans le même temps, une logique de développement de compétences ; Alex Mucchielli (1998) précise que les connaissances s’accumulent par la pratique de l’accès à l’information en réseau. Nous pouvons communément dire qu’elles sont socialement construites et diffusées au sein d’un terrain spécifique de travail. Cependant, elles n’y sont pas conscrites, l’intérêt de la pratique ne se limite pas aux frontières d’une profession, d’une spécialité donnée. En ce sens, il s’agit pour les membres, parfois de façon implicite, d’une nouvelle opportunité de conjuguer leurs intérêts personnels à ceux de l’entreprise, dès lors qu’ils peuvent devenir source d’enrichissements pour toutes les composantes de l’organisation.

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Dans le domaine du travail communautaire, les relations interpersonnelles jouent un rôle prépondérant dans la qualité de la réussite de l’entreprise commune. Dans une telle organisation, l’alignement stratégique et la gestion des ressources humaines nécessitent le respect de certaines orientations et de certains positionnements de départ clairement établis. Comme toute entreprise, la gestion d’une communauté est effectuée dans le respect de règles économiques, financières et juridiques précises. Par référence aux principes énoncés par Etienne Wenger (1999) le travail communautaire nécessite le respect de règles et d’aptitudes incontournables en fonction des domaines explorés et des contraintes opposées. Il importe, à la base de l’action, que les membres de l’organisation aient une vision commune, une volonté commune des finalités à atteindre, et qu’ils disposent du temps nécessaire à la réalisation du projet commun. L’organisation est structurée par l’attitude de ses membres, qui doivent respecter, notamment en termes de communication interpersonnelle, les attitudes fondamentales qui constituent ses valeurs. Les membres constituant la communauté, sans distinction de rang hiérarchique, ni d’appartenance communautaire, s’accordent une attention réciproque dans leurs démarches finalisées d’accès aux connaissances. Une écoute compréhensive, l’empathie et la prévenance sont des attitudes qui favorisent le sentiment d’identité et d’appartenance au groupe qui s’engage dans une entreprise, dans un projet commun.

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Le dialogue entre membres est basé sur un caractère authentique, une écoute active, une forme de tolérance qui sont de nature à assurer une forme de confiance dans la qualité des rapports de communication qui s’établissent entre les membres. Une réciprocité d’échanges ou bien encore une forme d’entraide, permet d’ancrer un contexte de solidarité et de responsabilité entre acteurs qui, de fait, devraient au final se sentir encouragés, valorisés et respectés dans leurs cheminements respectifs, que ceux-ci soient de nature individuelle ou collective.

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Le rôle de l’animation tient une place prépondérante dans la réussite de la construction d’ensemble ; elle est largement déterminée par la taille et le domaine d’activité de l’organisation. Mais elle n’est pas une spécialité à part entière ; elle peut correspondre à l’identification et à la nomination d’un membre reconnu comme expert dans son domaine par les autres usagers de la communauté.

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La nature et l’ampleur de l’usage des technologies de communication conditionnent mais ne déterminent pas la réussite de la mise en œuvre ; le choix adapté des outils techniques est important mais non primordial pour la pérennisation de la démarche.

39

L’engagement dans un processus de communication induit, en arrière-plan, pour les membres, un développement de compétences relationnelles et de communication qui nécessite, à divers niveaux, des orientations, des négociations et une collaboration collective.

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Dans un tel cadre conceptuel d’engagement, il s’avère également indispensable que les personnels encadrants adhèrent aux valeurs de l’approche communautaire et qu’ils y soient formés. Il est également important que les membres puissent disposer de ressources de travail en qualité et quantité suffisante. Des échanges nombreux entre communautés constituées et communautés externes sont favorisés par l’appel aux technologies communicationnelles distantes, comme le réseau Internet.

41

Le concept investit les préceptes de l’apprentissage situé et du travail collaboratif ; en ce sens, il s’agit d’introduire des modes de co-apprentissage, de co-expertise, de co-construction des connaissances, de façon à susciter des rétroactions individuelles et collectives qui assurent une transversalité des connaissances. La mise en pratique, dans un contexte réel et situé, a pour but de fournir des ressources mais aussi des solutions à des problèmes complexes et d’introduire un autre paradigme de gestion, adapté à une instrumentation sociale, bénéficiant souvent, des meilleurs soutiens technologiques. Une contribution majeure dans la définition du concept est fournie par Johnson Lentz lorsqu’il précise qu’une communauté d’apprentissage peut être positionnée comme un incubateur social de partage et de création de connaissances. Une telle approche suppose une vision commune, un engagement, de l’imagination et un alignement stratégique des ressources matérielles au profit des acteurs et de l’organisation.

42

Si nous nous référons aux principes énoncés par Etienne Wenger (1999) il importe, à la base de l’action, de la pratique, d’initier sciemment la mise à plat des conditions qui faciliteront l’instrumentation du projet. Parallèlement, il s’avère nécessaire que les membres de l’organisation aient une vision commune, une volonté définie collectivement vis-à-vis des finalités à atteindre, et qu’ils disposent du temps nécessaire à la réalisation du projet de construction d’une communauté de pratiques. Les principes éthiques et culturels développés dans les études de l’auteur mettent notamment en relief l’importance de la culture du contexte social dans l’acquisition des savoirs et savoir-faire spécifiques aux communautés. Celle-ci devient donc, au terme de sa construction, un sous élément d’un ensemble plus grand auquel il convient de se connecter pour enrichir ses connaissances. Les champs d’activités s’interconnectent et forment, au final, un capital culturel commun (J.S. Brown, Duguid, 1991) qui profite à l’enrichissement des connaissances de l’ensemble des constituants de l’organisation. Cet équilibre est dit distribué entre les membres qui constituent les véhicules du capital collectif de l’organisation ; il repose sur une forme de reconnaissance des savoirs transmis, et sur la pertinence de ces apports pour le capital commun.

Une forme d’autorité de la compétence

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La gestion de l’information au sein des communautés s’apparente à une écologie de la connaissance où s’exercent les talents et compétences des acteurs. Ce type d’organisation institutionnelle est supposé, en ce sens, gérer et favoriser l’orientation de trois types de rencontres : celle du produit, celle de l’entreprise et celle des hommes qui la constituent, ainsi que des moyens et des outils technologiques qui apportent leur soutien à une telle démarche. C’est particulièrement dans leur capacité à faire se conjuguer ces divers constituants de la vie économique et sociale que réside l’intérêt des communautés de pratique (CoPs). Les éléments de compréhension des mécanismes méthodologiques qui animent ces organisations sont de divers ordres. Le plus souvent, il importe de comprendre comment se gèrent les relations interpersonnelles au sein de telles organisations, et comment se construisent les intérêts des membres. La prise en compte des lois et propriétés de l’environnement naturel dans lequel se construit le processus d’édification institutionnelle d’une communauté joue également un rôle primordial.

44

L’instrumentation de la communication au sein des CoPs laisse une place importante à la notion d’auto-régulation du dispositif. Les membres gardent une part d’autonomie dans la conduite finalisée de leur cheminement individuel au sein de l’environnement, dès lors où la démarche individuelle ou collective sert l’organisation mise en place. Dans cet espace, comme nous l’avons énoncé, souvent mais non systématiquement virtuel et électronique, la vie sociale de l’information (J.S. Brown, Duguid, 1999) est importante et permet aux membres, usagers de ces technologies de disposer d’une forme d’autorité et de pouvoir de la compétence au quotidien (Dillenbourg et alii, 1994).

45

Les règles de communication et de management de la compétence y introduisent une forme différente de gestion hiérarchique entre acteurs.

46

Les interrelations sociales, sont notablement fondées sur une dynamique où la confiance, la réciprocité d’action entre membres est privilégiée. Les fondations du management des ressources humaines y correspondent parallèlement à la forme d’un « leadership partagé ». Ainsi, l’identité d’un membre sera-t-elle d’autant plus affirmée que ses contributions à l’augmentation des connaissances collectives seront importantes. Mais cette transmission de compétences, parfois même essentiellement basée sur l’expérience ou l’expression de savoirs tacites, ne suffit pas à assurer cette représentativité. La forme de communication de cette connaissance sera d’autant plus facilitée si son détenteur en assure une diffusion élargie, dynamique, accessible et pertinente. Cette définition de la diffusion nécessitera une disponibilité du détenteur de l’information qui investira le rôle d’un animateur ; ce statut est central dans la dynamique de diffusion et de partage de connaissances au sein de l’organisation. Ces éléments ou composants organisationnels, sociaux et technologiques, sont à confronter aux modes de gestion des ressources humaines qui accordent un rôle d’importance aux théories de l’Organisation scientifique du travail (OST, cf. F.W. Taylor, 1856-1915) qui régissent pour partie nos organisations contemporaines. Ils modifient, notablement également, les premières démarches qui ont consisté à rationaliser l’entreprise en établissement des règles de gestion de la fonction administrative au sein des entreprises. (Henri Fayol, 1841-1925)

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Dans une démarche d’ingénierie sociale, ce nouveau positionnement épistémologique amène à susciter une démarche qui peut s’apparenter à une innovation radicale (Pör, 2000) qu’il devient nécessaire de comprendre pour mieux la gérer.

Discussion

48

La mise en œuvre d’une communauté au sein d’une institution déjà constituée suscite, pour l’encadrement hiérarchique en place, une adaptation, une évolution de ses méthodes de management des ressources humaines.

49

L’encadrement hiérarchique a, dans ce contexte, de nouveaux rôles à remplir, lorsque l’environnement de travail change du fait de l’évolution des techniques ; les relations interpersonnelles sont supposées s’adapter aux propriétés renouvelées de ces environnements. Il s’agit, dans un tel contexte, d’accompagner le changement organisationnel et de traiter l’intégration de l’innovation sociale ainsi appréhendée.

50

Les membres n’appartiennent pas seulement à une organisation, ils en sont les constituants et la définissent par leurs interactions sociales. Le management contemporain s’apparente, dans ce contexte, à une instrumentation sociale et technique qui initie de nouvelles règles de communication entre les acteurs et le lieu de travail. L’organisation décentralisée devient ainsi plus sociale, parce que plus à l’écoute des motivations des acteurs à opérer d’autres modalités de travail. En un sens, les nouvelles formes de travail deviennent, au sens littéral, éminemment plus humaines que techniques.

51

Actuellement, la révolution technologique du XXe siècle privilégie la circulation performante de l’information ; elle change les modèles traditionnels de la société d’accès aux connaissances. Ce nouveau système de communication, fondé sur la convergence, avec un management adapté des ressources humaines, ouvre de nouveaux horizons aux acteurs désireux de s’émanciper d’un système décisionnaire centralisateur. De notre point de vue, il importe de préparer les membres des communautés de pratique à assumer de nouveaux rôles, notamment au moment de l’intégration de l’innovation organisationnelle en contexte, déjà légitimés par des pratiques considérées comme plus traditionnelles. Nous pouvons comprendre, au terme de ces développements que c’est donc plus la question de l’adaptation des méthodes de ressources humaines, au sein de chaque institution, qui créera les conditions de la réussite de l’implantation de nouvelles communautés de pratique.

52

Dans le domaine de la construction des nouveaux environnements numériques, nous pouvons penser que la conception scientifique de ces espaces de travail nécessitera une reformulation des pratiques managériales. Mais, au final, celles-ci génèreront des façons de faire, des stratégies qui fonderont un choix de management des ressources humaines qui devrait être adapté au contexte très mouvant des technologies de communication et de gestion des ressources en environnement informatisé. Les propriétés de ces environnements sont mouvantes, en perpétuelle évolution et génèrent de multiples remises en question des pratiques professionnelles. Cependant, ces nouveaux aménagements stratégiques permettront d’apporter aux organisations une réponse adaptée aux défis d’une société de l’information qui mobilisera toujours plus les technologies de l’information.

Bibliographie

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    Notes

[1]Logiciel mis en ligne sur le réseau Internet ou gestionnaire de contenu permettant de mettre à disposition un capital d’information aux membres d’une même organisation.

Résumé en français

L’approche de gestion des connaissances en communauté se développe en de multiples secteurs d’activité. Elle se fonde sur l’autorégulation, le leadership partagé ou la confiance. On cherche ici à identifier les éléments innovants de ces nouvelles pratiques collaboratives, qui peuvent permettre d’envisager de nouvelles compétences sociales et professionnelles pour ses membres.

Pour citer cet article : Gressier Alain, « Une nouvelle forme d’organisation du travail collaboratif : les communautés de pratique », Marché et organisations, 3/2009 (N° 10), p. 113-134. DOI : 10.3917/maorg.010.0113

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8.
Le ‘makestorming’ au service du travail collaboratif - Par Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere - Les Experts | le 26 août 2016. Document ‘FrenchWeb.fr’.

‘Frenchweb’ publie les bonnes feuilles du nouveau livre de Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere (« ’Makestorming’ : le guide du ‘corporate hacking’ », Diateino, 2016). Cet ouvrage propose une feuille de route pour ‘hacker’ sa propre entreprise et changer son rapport au travail.

Sur quels sujets peut-on sprinter ?

On peut sprinter sur presque tout ! Pour dynamiser un projet englué, concevoir un nouveau produit, répondre à un appel d’offres… Le tout est de travailler sur un sujet de fond : un projet concret, important pour l’entreprise et sur lequel on a envie de réussir. S’il s’agit de réinventer les menus de la cantine ou de trouver un nom pour une nouvelle application, des sessions de créativité feront largement l’affaire. 

Comment se déroule un sprint ?

Un sprint n’est pas une course contre la montre ! Un sprint avance à petits pas rapides et mesurés, avec une obligation de résultat. Dans les faits, chaque sprint est constitué de temps de travail itératifs de conception et de prototypage (en équipe ou en plusieurs sous-équipes), et rythmé par des moments de partage qui peuvent se décliner de diverses manières :

  • des présentations intermédiaires avec la présence de mentors ou de jurys ; – des crash-tests qui permettent de tester le caractère opérationnel des prototypes ou des concepts 
  • des moments d’échange, d’inspiration, de convivialité…
    Des projets complexes peuvent être conçus en une série de sprints, chacun ayant son objectif propre. 

Avec qui sprinte-t-on ?

Le casting d’un sprint est essentiel. Il s’agit de réunir tous ceux qui sont impliqués dans la conception, mais aussi ceux (cols blancs ou cols bleus !) qui seront impliqués dans sa mise en œuvre par la suite. La règle essentielle : oublier toute idée hiérarchique. Pour « casser » plus facilement ces hiérarchies et apporter des idées nouvelles, les sprints de makestorming incluent presque toujours des personnes extérieures à l’entreprise. 

Ne pas confondre vitesse et précipitation ! Un sprint peut permettre de gagner beaucoup de temps, mais pour cela, il doit être soigneusement préparé en amont. Chez nod-A, chaque sprint nécessite au moins huit jours de préparation étalés sur un ou deux mois pour les plus petits sprints et ça peut monter jusqu’à 20 jours pour les plus importants. 

Comment organiser des temps collaboratifs productifs ? 

Il existe de nombreux formats possibles de temps collaboratif. Le sprint en est un, d’autres sont à inventer (nous y travaillons)… Mais au-delà du format, l’efficacité du travail collaboratif réside surtout dans une bonne préparation, et dans l’animation. 

Prépare très (très) bien tes temps collaboratifs 

Réunis des personnes dans une pièce sans avoir rien préparé et elles joueront au foot ou referont le monde en buvant un café. Si tu veux travailler efficacement et accélérer tes projets, la préparation est essentielle. On dit souvent que la conception d’un temps collaboratif compte pour 90 % des résultats produits. 

• Pour des formats très courts (« voyons-nous une demi-heure »), sois clair sur l’objectif que tu cherches et partage-le clairement avec les autres. 

• Pour des formats plus longs (ou avec de nombreux participants), trois ou quatre temps de travail (au minimum en binôme) seront peut-être nécessaires pour tout préparer : les objectifs, le(s) livrable(s), le casting, le rythme de travail, les outils nécessaires…

Définis un objectif clair et des livrables 

Pour travailler efficacement, pose toujours clairement l’objectif que le groupe devra viser. Pour te faciliter l’animation, identifie aussi le ou les livrables associés à cet objectif. C’est ce livrable qui permettra d’orienter tous les participants dans une même direction. En mode makestorming, on parlera volontiers de prototype

Pose-toi en facilitateur 

Bannis le vocable de « chef de projet », et positionne-toi plutôt en facilitateur. À la fois animateur et médiateur, le facilitateur n’est pas le chef, mais celui qui crée le cadre permettant au groupe d’atteindre ses objectifs. Tu pourras jouer ce rôle à la fois en amont, dans la préparation (éventuellement en impliquant certains membres du groupe dans la définition du cadre et des outils). Tu joueras aussi le rôle de facilitateur pendant la séance de travail, en veillant à la participation de tous et au respect (ou à l’adaptation) du cadre pour atteindre l’objectif le plus simplement possible. 

Fixe des règles souples… et fais-les respecter 

Il n’existe pas de loi absolue qui puisse garantir le succès d’un temps collaboratif. L’important n’est pas dans la règle elle-même, mais que la règle soit claire, explicite et partagée – en un mot : que tous les participants adhèrent au cadre de travail que tu proposes. Dans le même temps, ces règles doivent être souples. Quelqu’un peut proposer un changement de règles si cela permet d’atteindre plus facilement l’objectif. Mais ce changement devra être explicite et approuvé par tous. Il devient alors la nouvelle règle commune. Il en va de même en cas de désaccords : ne les mets pas sous le tapis, mais propose un cadre pour les résoudre (vote, débat, complément d’information avant décision, expérimentation…). 

Quelques exemples de règles pendant un temps de ‘makestorming’ : 

  • il est interdit de critiquer la proposition d’autrui sauf si on est capable de proposer une vraie alternative
  • égalité totale de dignité ; ce ne sont pas les grades qui tranchent, ce sont les compétences
  • respecter les timings et les livrables associés
  • on est présent à 100 % ou on ne participe pas
  • ne pas avoir peur des désaccords et refuser le consensus mou. 
    Ces règles, fais-les tiennes, expose-les à tout le monde au lancement du projet, rappelle-les à chaque session collective, explique-les, affiche-les. Et lorsque les participants ont adhéré aux règles, fais en sorte qu’elles soient respectées.

Le rôle du facilitateur dans les temps collaboratifs 

Le facilitateur doit fluidifier le travail collaboratif. En amont d’un temps collaboratif, c’est lui qui prépare le déroulé et conçoit l’environnement (le lieu, les règles, les outils…) qui permettra aux équipes de travailler efficacement. Pendant ce temps de travail, le facilitateur devra : 

  • garder un œil sur le temps et s’assurer que le timing est respecté par les participants 
  • être capable de modifier ou adapter le déroulé en temps réel selon la manière dont se déroule le travail 
  • s’assurer que les participants savent à tout moment ce qu’ils doivent faire et de combien de temps ils disposent pour cela 
  • être certain que le temps de parole soit équilibré dans les équipes afin que chacun puisse exprimer son opinion 
  • gérer et débloquer les situations de conflit 
  • aider les équipes à se poser les bonnes questions, à prendre les décisions nécessaires pour arriver à des solutions optimales 
  • encourager les cycles d’itérations / essais / erreurs en poussant les équipes à le faire et en déculpabilisant les intervenants de faire des erreurs 
  • aider les équipes à converger autour d’une idée et à identifier la nature du prototype qu’elles doivent construire.
    De manière générale, le facilitateur influe aussi sur le moral et la dynamique du groupe. Il doit donc transmettre une énergie positive pour motiver les autres et les encourager, tout en restant neutre par rapport aux idées proposées, sans chercher à en pousser une en particulier. C’est « son équipe », mais ce n’est pas « son projet » : voilà qui facilite grandement le travail.

Référence : ‘Makestorming’ : le guide du corporate hacking - Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere - Diateino, 2016. 252 pages - A propos : Marie-Noéline Viguié et Stéphanie Bacquere se sont rencontrées il y a 10 ans au sein des premiers écosystèmes 2.0. S’appuyant sur la force des modes de travail des communautés du numérique, elles ont lancé le pari de les transmettre aux grandes organisations en fondant nod-A en 2009. Toutes deux expertes du numérique, portées par la culture du « hacking », elles croisent leurs compétences en design, entreprenariat, ingénierie et travail collaboratif pour dessiner l’imaginaire du travail de ce nouveau siècle : un travail où l’autonomie, le sens et la responsabilité collective sont les maîtres-mots. Elles se battent pour éveiller les individus à une autre manière d’être au travail. Elles les incitent à faire plus que parler, à jouer le collectif plus que la seule reconnaissance individuelle et à hacker l’entreprise pour la réveiller. C’est avec nod-A qu’elles montrent que c’est possible. Des sociétés, telles que BNP Paribas, SNCF, Systra, ou L’Oréal, ont adopté leur approche concrète et disruptive.

Crédit photo : Fotolia, banque d’images, vecteurs et videos libres de droits - Les Experts - Les Experts sont des contributeurs indépendants de FrenchWeb.fr.

Source : http://www.frenchweb.fr/le-makestorming-au-service-du-travail-collaboratif/251130

Communiqué – « Le ‘Makestorming’ réinvente la culture de travail pour ‘hacker’ les grandes organisations et y ‘viraliser’ les pratiques du monde start-up - Nous organisons des sprints de travail collaboratif et développons des outils pour vous aider à donner vie à vos projets.

Une approche qui vient bousculer la collaboration : Le ‘Makestorming’ booste vos projets en apportant une vraie dynamique d’innovation. Qu’est-ce que c’est ?

Des sprints au service des grandes entreprises et organisations : Passez vite à l’action tout en étant plus créatifs, agiles et efficaces dans vos projets et votre travail.
Nos sprints

‘Makestormez’ en toute autonomie : Profitez de nos outils pour challenger, prototyper et promouvoir vos idées ou celles de vos clients. outils

Source du communiqué : http://makestorming.com/

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9.
Ode au prototype des transports du futur – ADEME - 15 décembre 2014 Laisser un commentaire

L’excellent texte décrivant le prototype par Makestorming a inspiré cet article qui tente de le compléter, de l’anguler dans le domaine des mobilités. Vous avez dit ’prototype’ ?

  • Le prototype pour retrouver le goût du ‘faire’,
  • Un objet ‘non-fini’,
  • Proto-what for ? : Créer un imaginaire commun et un engagement sensuel autour du projet, Faire naître un langage commun : ‘l’objet frontière’,
  • Tester une hypothèse, un concept,
  • Le prototype peut changer de forme ou de nature au cours d’un projet,
  • Tous prototypistes ? proto-everything ?
    Le prototype est l’externalité physique ou numérique d’un groupe qui lui permet de se voir lui-même fonctionner. En s’extériorisant, il lui offre ainsi un moyen au groupe de se ’transcender’. Il est la forêt qui pousse dans un monde où tout est fait pour entendre, agir en fonction de l’arbre qui tombe (vidéo L’arbre qui tombe fait plus de bruit que la forêt qui pousse). Ce prototype est donc incomplet, fragile, améliorable, à l’image du groupe d’humains le réalisant.

Photo http://transportsdufutur.ademe.fr/wp-content/uploads/sites/6/old/6a0120a66d2ad4970b01b8d0a991ff970c-800wi.jpg

Par les actions nécessaires à sa mise en oeuvre et ses propriétés intrinsèques, le prototype conduit à l’holoptisme (lire les articles du blog liés) en permettant à chacun de s’ajuster individuellement tout en observant les conséquences sur le tout. Le prototype industriel est équivalent à la musique d’un orchestre ou le jeu au ballon d’une équipe de sport. Pour cela, les équipes s’entraînent pour produire une ’oeuvre’ qui n’est visible que dans l’action collective synchronisée devant un ’autre’ – un public, un utilisateur. Supprimer le ballon, le public, ou la musique et plus rien n’a lieu. En conséquence, la production du prototype induit un entraînement individuel spécifique pour cultiver ses talents, son individuation & un entraînement collectif pour faire ensemble, pour apporter ses compétences tout en amplifiant et catalysant les compétences d’autrui. 

Dans le domaine des mobilités, le prototype se construit de plus en plus par l’usage, par la multitude des offres, par la complexité des évolutions de nos modes de vie et de travail. Nous passons de l’ingénieur des produits à l’entrepreneur des expériences. Le prototype sera ’l’objet lien’ de ce système complexe (lire l’article : Quel est l’objet lien de votre projet ?).

En contact avec tous les acteurs dont les utilisateurs, avec toutes les phases de vie, le prototype sera en friction et ces frictions seront parties intégrantes du prototype. Le prototype devient un révélateur et un traceur des usages. Il s’en imprègne. Les itérations concernant les usages, les détournements, les incidents, les incompréhensions feront partie des nombreuses interactions avec le prototype. De ces échanges vers le prototype et entre les parties prenantes via le prototype, va se construire à travers les versions, un language commun, puis une culture.

Comme de plus en plus d’innovations dites sociales se développent, ouvrant de nouveaux types de prototype. Des collectifs plus ou moins outillés de numérique prototypent ainsi simultanément une finalité (pour résoudre un problème, par exemple ’comment utiliser des légumes non commercialisables ?’) et un processus permettant d’atteindre cette finalité (ici, en réalisant des soupes collectives dans l’espace public par une ambiance festive, le disco soupe). Le prototype (le toolkit) fusionne la culture, les moyens, la finalité et la communication.

Dès aujourd’hui, nous avons besoin d’artisan prototypiste, capable d’entraîner des collectifs, de (faire) matérialiser des concepts, de (faire) co-concevoir de nouveau service, de nouveau outil, de (faire) réaliser de nouveaux ’objets liens’ physiques et numériques, supports d’action pour de nouveaux industriels (lire un article sur Les nouveaux industriels). Dans cette quête, certains acteurs (lire les articles Le numérique change … et Ultra low cost + open source) sont structurés pour se penser à travers le prototype, la version béta …

Classé dans : citoyen, donnée data, économie de l’expérience, Fabrique des mobilités, holoptisme, innovation, intelligence collective, lien social, UX, virtuel

Source : http://transportsdufutur.ademe.fr/2014/12/ode-au-prototype.html

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10.
Un petit tour des sites et études francophones autour des pratiques collaboratives - Dimanche 16 mars 2014 par Briand - Source : http://www.pratiques-collaboratives.net/Un-petit-tour-des-sites-et-etudes-francophones-autour-des.html

Note du rédacteur : ce document est de 2014 et certains éléments pourraient être devenus obsolètes ou disparus.

Une veille effectuée à partir du wiki ’Autour des pratiques collaboratives’ et des moteurs de recherche, merci de compléter en signalant d’autres références : Michel point Briand at Telecom-bretagne.eu ou en les rajoutant dans le wiki !

En partage et coopération

Sont ici indiqués les sites, rubriques, outils autour des pratiques collaboratives de celles et ceux qui font le choix de permettre une réutilisation des contenus

Site et rubriques sur les pratiques collaboratives dans un esprit de coopération et de partage

a-brest la rubrique pratiques collaboratives, rubrique du magazine hebdomadaire a-brest. Voir aussi les sous rubriques Réseaux coopératifs, AnimFR, Figures de la coopération, Doc@brest ; les rubriques wikis, web2.0,Intelligence collective, co-produire et de manière plus large Coopération et innovations sociales.

Animacoop, formation-action à l’animation de projet collaboratif d’environ 100h à distance et en présenciel sur 14 semaines autour d’un projet coopératif du participant réalisée par l’association Outils réseaux. Une dizaine de sessions se sont déroulées depuis 2010 à Brest, Montpellier, Caen.

Anime-fr : Réseau francophone des animateurs de projets collaboratifs rassemble les acteurs impliqués dans l’animation de projets coopératifs, dans la formation aux pratiques collaboratives et à l’animation de réseaux thématiques ou territoriaux. Il a pour objet : de donner à voir, d’entraider et de donner le code source de nos pratiques collaboratives, dans une démarche globale qui donne sens à la coopération et au bien commun.

Anis pour la valorisation, la réflexion et l’animation autour du web solidaire, des usages citoyens et solidaires des TIC, de l’innovation sociale et numérique dans le Nord Pas de Calais.

Autour des pratiques collaboratives, wiki collecte de quelques centaines de références pour se former, échanger autour des pratiques collaboratives initiée par Michel Briand, Telecom Bretagne, à compléter (wiki ouvert) sous licence cc by sa. Une revue des articles sur les pratiques collaboratives par année et un chapitre spécifique autour de société contributive et gouvernance contributive.

Centre des pratiques de la coopération formations autour des organisations et enjeux de société, des individus et intelligence relationnelle, des dynamiques de groupe. une boîte à outils est annoncée pour octobre 2O13 ; présentation de [http://cpcoop.fr/cafes-intelligents/ ? café intelligents].

Collporterre, la collaboration au service des territoires : comment les pratiques collaboratives peuvent permettre, par l’implication de milliers de personnes, d’initier et de pérenniser un développement durable de nos territoires ?

COOPTIC Faire ensemble ! Manuel à l’usage des animateurs de réseaux collaboratifs, février 2014. Formation de soixante animateurs de réseaux afin de constituer un véritable pool européen d’animateurs/formateurs de réseaux d’ici deux ans dans trois pays d’Europe. COOPTIC Belgique.

CORAIA coordination Rhône-Alpes de l’internet accompagné.

Doc@Brest, Doc@Rennes : les réseaux coopératifs des professionnels (de l’information et de la culture), documentalistes et bibliothécaires du pays de Brest et autour de Rennes.

Emergences numériques, espace pour l’Innovation Numérique et Sociale en Région Provence-Alpes-Côte d’Azur

la Fabrique citoyenne un projet initié par la Scop Sapie ; une Scop au service de l’intelligence collective des territoires et de leurs acteur mars 2012 ; pour inventer un lieu expérimental, physique et virtuel, qui pourrait servir de prototype au concept de Fabrique Citoyenne.

Forum des usages coopératifs 2012, les contenus : conférences, sessions, ateliers, Brest le 16 juillet 2012 avecla coopération en 28 mots clés (prezi) par Jean Michel Cornu ; comment passer à l’échelle synthèse, comment faire un réseau de réseaux (pad),Culture participative, culture numérique (vidéo) par Laurence Monnoyer-Smith.

Framablog, Framasoftun réseau dédié à la promotion du « libre » en général et du logiciel libre en particulier.

Gouvernance contributive une bibliographie : articles, initiatives, éducation et société contributive et prise en compte du pouvoir d’agir.

Ggouv réseau social pour expérimenter une gouvernance ouverte.

Imagination for people,plate forme autour de l’innovation sociale ouverte et de la coopération avec des groupes thématiques [1] et des Les groupes territoriaux [2] et un tagpratiques collaboratives

Intercoop, un réseau des réseaux francophones de la coopération, de l’intelligence collective et des pratiques collaboratives Intercoop est né aux Etés Tic de Bretagne (juillet 2007) dans le prolongement du groupeIC-Fing, du Forum des usages coopératifs, des ateliers sur la coopération d’Autrans. Intercoop a été créé comme une interconnexion de personneset de réseaux coopératifs participant à l’extension des biens communs.

Kaleidos-coop, archipel de coopération : projet de partage et de mutualisation entre acteurs de la formation aux pratiques collaboratives avec Outils-Réseaux ; lesformations de l’archipel.

Liberticassociation nantaise pour promouvoir l’e-démocratie et l’ouverture des données publiques.

Mise à jour, initiatives pour des territoires créatifs au pays d’Arles, un site sous licence CC by sa.

Movilab : méthodologie qui s’appuie sur un dispositif de laboratoire de modes de vie durables ’in vivo’ et combine l’approche du libre et du développement durable. Movilab s’appuie sur l’innovation sociétale des tiers lieux (p. ex FabLab,espaces de coworking ou espace public numérique), dans les modèles collaboratifs et en conversion vers des modes de vie durables par l’expérimentation et l’exemple.

Outils Réseaux : travailler en réseaux, usages et outils. Initier et accompagner les pratiques coopératives, en s’appuyant sur des outils Internet. Ecrire et produire un savoir collectif ; autour des biens communs

Petits débrouillards de Bretagne association d’éducation populaire, porteur des projets wiki-débrouillards, Fabriques du Ponant, Open bidouille camp (Brest)

Ping, à la fois espace de ressources, d’expérimentation et atelier de fabrication numérique (Fablab), l’association explore les pratiques numériques et invite à la réappropriation des technologies autour de la médiation, la pédagogie, l’accompagnement et la mise en réseau des acteurs.

Les recettes libres, ’code source’ de nos innovations sociales une dizaine de recettes libres proposées, voir aussi la trame proposée.

Regards Citoyens collectif pour proposer un accès simplifié au fonctionnement de nos institutions démocratiques à partir des informations publiques.

Terre d’idées, une démarche collaborative animée par l’association Collporterre au pays de Broceliande, voir aussi la présentation de la démarche sur Eco-sol-brest, 24 août 2013.

Tiriad : pour promouvoir la coopération au sein des territoires par le biais des méthodes et outils numériques . accompagnement et formations sur les méthodes coopératives & collaboratives numériques ; la création et la co-publication de contenus.

Travail en Réseau et Coopération Ouverte, site sous licence CC by sa de Lilian Ricaud, consultant formateur qui publie des contenus de formation autour de la coopération et sur les formats d’événements participatifs.

Le wiki P2P fundation animé par Michel Bauwens, un site en anglais mais mentionné pour la richesse de ses contenus. Une organisation internationale pour étudier, chercher, documenter et promouvoir les pratiques en pair à pair au sens large. Un site bien commun de la commun et construit de manière collaborative. avec les rubriques sur la production, gouvernance, et les communs reliant l’approches ’société civile’, ’marché’ et ’état’. Un lien sur le projet Flock d’une économie basée sur la contribution auquel participe Michel Bauwens en Equateur.

Etudes, guides, contenus de formation

La coopération nouvelles approche v1.2, (pdf, 123 pages), Jean Michel Cornu, 24 décembre 2004. Ce document propose des règles et des conseils pour mettre en place un projet basé sur la coopération. Il s’agit d’une première tentative pour savoir si les méthodes qui ont fait le succès du logiciel libre sont applicables à des domaines très différents. Voir aussi De nouvelles approches coopératives le résumé de par D. Mathieu (TelaBotanica), et le résumé par Manuel Bodinier, CC by sa

Mettre en place une communauté de pratique en ligne article sur a-brest repris du wiki de l’Université de Montréal, septembre 2010, CC by. Ce scénario pédagogique est une version simplifiée de l’excellent guide sur les communautés de pratique du CEFRIO, Travailler, apprendre et collaborer en réseau.

’Cooperari Melior pluribus’ Enjeux et problématiques de la transmission de la coopération, lettre de le formation animacoop 3 2011 en Languedoc Roussillon, CC by sa.

Une dynamique de projets coopératifs dans le temps, groupe animacoop 4 au pays de Brest, 2011. Une fois la dynamique de groupe impulsée, faire vivre ce groupe et ses projets est un travail à part entière. Comment sur le long terme permettre à cette dynamique de coopération de durer dans le temps, comment prolonger cette envie de ’ faire ensemble’ ?

L’écriture collaborative, Présentation d’un cours rédigé par Emilie Hullo - Formatrice à l’association Outils-Réseaux ’De l’écriture individuelle à la production collective : les enjeux et modalités de l’écriture collaborative’, juin 2012.

Educ-sol : Apprendre avec de nouveaux outils : les pratiques collaboratives dans l’enseignement, dossier archivé le 15 octobre 2012, avec les chapitres : pratiques collaboratives et culture numérique, outils collaboratifs dans l’enseignement conseils juridiques et règles d’usage, usages dans l’enseignement scolaire, usages dans l’enseignement supérieur, divers contextes professionnels et le cas des encyclopédies collaboratives. un dossier sous licence cc by sa NC.

Enseigner l’activité « écriture collaborative », Thibaud Hulin, dans Formes et enjeux de la collaboration numérique, TIC & Société, vol 6, n°2, 1er semestre 2013, licence CC.

Le fonctionnement en réseau, diaporama Outils Réseaux, version août 2013, CC by sa. Qu’est ce qu’un réseau coopératif ?, les concepts, travailler en réseau, création d’un réseau, en savoir plus ; Trucs et astuces pour démarrer un groupe coopératif, Outils Réseaux, modifiée en juin 2013, CC by sa.

Former à et par la collaboration numérique, par Catherine De Lavergne et Marie-Caroline Heïd dans Formes et enjeux de la collaboration numérique,TIC & Société, vol 6, n°2 1er semestre 2013, licence CC.

Gille le page diaporamas sous une licence CC by nc sa : web2,web social, travailler en équipe, utiliser les réseaux sociaux ; Apprentissage collaboratif appuyé sur le web2.0 : exemple et bonnes pratiques ;

Guide pratique du travail collaboratif (.pdf 80 pages) Théories, méthodes et outils au service de la collaboration.Document destiné au « Groupe Communication » du réseau Isolement Social, ville de Brest par Alexandre Piquet. Licence cc by sa nc.

Et l’humain dans tout ça ?? Outils collaboratifs et relations inter-personnelles : enjeux, freins, leviers et perspectives sur le site des rencontres Moustic mai 2013.

Organiser une cartopartie, par l’association Tiriad, 23 mai 2013, cc by sa.

Des outils adaptés aux projets collaboratifs : fiches d’usages sur Intercoop.

Quels outils choisir pour quels usages ? Lilian Ricaud, version en ligne novembre 2012, CC by sa.

Outils et méthodes pour faciliter la production collaborative dans les groupes de travail en ligne, Imagination for People, 12 mai 2012. Quels outils pour se connaitre, communiquer, échanger, partager des ressources, se synchroniser, collecter des données et des infos collectivement, enseigner, former à a distance, diffuser de l’info, écrire un document collectivement, réfléchir ensemble et rendre visibles les cogitations.

Pôles territoriaux de coopération économique rubrique du labo de l’ESS sur les PTCE pour Coopérer dans les territoires pour faire face à la crise, innover et changer d’échelle.

PRATIC Communautaires outil de formation sur les enjeux que soulèvent les pratiques collaboratives et les médias sociaux pour les praTIC communautaires, diaporama 145 diapos, août 2013 ;et quelques autres ressources : ’Soigner ses TIC communautaires’ AGIRgatineau_v221111-vfinale, 83 diapos, novembre 2011 ; Stratégies et outils de veille, 38 diapos, octobre 2010 . Un projet développé sous la direction de Sylvie Jochems, professeure à l’École de travail social de l’Université du Québec à Montréal (UQAM), dans le cadre du Service aux collectivités de l’UQAM. Pas de licence générale mais une indication que l’UQAM met à la disposition des groupes communautaires, des groupes de femmes, des syndicats et de nombreux autres groupes sociaux sans but lucratif un ensemble de ressources et de moyens pour appuyer leur action et renforcer leur capacité d’agir.

Pratique collaborative, enseignement et leadership, dossier (.pdf, 96 pages) par le Comité sur les pratiques collaboratives et la formation interprofessionnelle du Réseau Universitaire Intégré de Santé à l’ Université de Montréal, licence equivalente à cc by sa nc.

Les pratiques collaboratives en milieu scolaire : cadre de référence pour soutenir la formation, Claire Beaumont Ph. D, Université Laval ; Josée Lavoie , Université de Sherbrooke ; Caroline Couture, Ph.D., Université du Québec à Trois-Rivières ; Document (.pdf 97 pages) produit par le Centre de recherche et d’intervention sur la réussite scolaire (CRIRES) Université Laval, Québec. Licence équivalente à cc by nd.

Le questionnaire sur la coopération par Jean Michel Cornu sur Intercoop.

Les rencontres autour de la coopération : Autrans 2013 : Préparation de la rencontre ; Autrans 2012 : Internet, pour un nouvel équilibre ; Autrans 2011 : Internet, source d’inovations pour les territoires ; Autrans 2010 ; Autrans 2009 : réseaux sociaux et savoirs collectif ; Autrans 2008 avec l’animation par Intercoop ; Agenda de rencontres 2007_2008 ; Intercoop 2007, Rennes, Emergence des cultures collaboratives à l’heure du web2.0 ; 86 présentations.

Travailler en réseau, dossier proposé par la revue Antipodes publiée par ITECO, http://www.iteco.be/-Travailler-en-reseau-, une présentation dans Thot Cursus, un site sous licence CC by nc nd.

Du Web aux wikis : une histoire des outils collaboratifs, Michel Buffa, Interstices, 23 mai 2008, CC-BY-NC-ND

Autres références mais qui n’autorisent pas la réutilisation de leur contenus

Autour de la formation aux pratiques collaboratives dans un esprit de coopération et de partage

CHUM : Pratique collaborative, la pratique collaborative entre partenaires de soins et de services au Centre Hospitalier Universitaire de Montréal.

Collaborataif-info présenté comme revue professionnelle en ligne des pratiques collaboratives, avec comme rubriques : retour d’expériences, tendances, rencontres, actualité et fiches logiciels ; publie une lettre d’information gratuite.

Méthodes participatives. Un guide pour l’utilisateur (204 pages, en pdf). Ce guide pratique « boite à outils » présente 13 méthodes participatives éprouvées pour que les individus « jouent un rôle plus actif dans la gouvernance de leur société » ; pour des projets favorisant dans leur construction et élaboration un exercice démocratique, un recul critique. ( via Netpublic)

In principo, société de conseil en Management Collaboratif et Open Innovation

Veille sur les pratiques collaboratives un blog de Marie-Claude Bélanger.

Autour des études et méthodes

Ne sont pas repris ici les multiples plates-formes qui proposent des solutions privées d’espaces collaboratifs

L’écriture collaborative avantages et inconvénients, CRDP Amiens, avec les dossiers

Nouvelles pratiques d’écriture collaborative les Pads

et Nouvelles pratiques d’écriture collaborative 3 suites bureautiques en ligne présentées du CRDP Besançon,

Ecriture collaborative (Victor Petit (et l’équipe PRECIP).

L’enseignement supérieur un dédfi de coopération (.pdf), Conseil supérieur québecois de la coopération et de la mutualité, juin 2013.

Les Français et les pratiques collaboratives Qui fait quoi ? Et pourquoi ?. Etude Ipsos Ademe, 2012, pdf 122 diapos.

Forum de l’Economie Collaborative3, 4 & 5 juillet 2013 à Bordeaux, vidéos des interventions.

Les Grands Mythes du travail collaboratif en entreprise, et Les 7 (fausses) raisons pour ne pas lancer une démarche d’innovation collaborative,Motivation Factory, juillet 2013.

Guide pratique du travail collaboratif à distance, un module élaboré par Isabelle Gonon (CNAM) ’à l’intention des apprenants et des formateurs amenés à travailler ou à faire travailler de manière collaborative’ (2011).

[Livre blanc de l’intelligence collective (1er cru 2013)>-http://blog.ific-coaching.com/2013/09/25/livre-blanc-de-lintelligence-collective-1er-cru-2013]

LE MAKESTORMING Une approche et des outils visant l’innovation collective permanente par le faire, le faire ensemble et le faire savoir dévelopé par Nod-A voir aussi Nod-A intègre le prototypage dans son dispositif d’accompagnement sur collaboratif info.

Méthodes participatives. Un guide pour l’utilisateur, pdf (204 pages), une publication de la Fondation Roi Baudouin, pas de licence de réutilisation indiquée.

Pratiques collaboratives et territoires, rencontre sur la thématique de l’économie et des pratiques collaborative, traitées sous l’angle de leurs liens aux territoires organiée par l’ADRETS, Association pour le Développement en REseau des Territoires et des Services avec 180 fiches d’expériences dans le domaine des services.

Pratiques de logistique collaborative : quelles opportunités pour les PME/ETI ?, dossier (.pdf, 96 pages) publié par le PIPAME, ( pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques) DGCIS.

Le pouvoir d’agir via les réseaux sociaux sur l’espace zecool, 13 février 2014.

Quelles pratiques collaboratives à l’heure des TIC ?, R Thibert, Dossier d’actualité n° 43 – mars 2009 produit par l’ENS Lyon.

Savoir – Vouloir - Pouvoir, Au-delà des mots... l’intégration d’une approche collaborative à notre pratique professionnelle, par Danièle Paquette-Desjardins, Atelier thématique 15e Colloque de l’ORIILL,14 juin 2013.

[1] -* Anim-fr (342 membres*) - Groupe des animateurs de projets groupes et réseaux collaboratifs.

Fab Labs francophones (301 membres) - Groupe des fablabs et lieux de fabrication numérique francophones.

Tiers-Lieux Open Source (1057 membres Facebook) - Les espaces de coworking et tous les lieux ouverts où se développe l’innovation.

Correspondants InnovAfrica (658 membres) - Groupe sur les usages Innovants pour le développement au Sud.

Parlement des solutions (886 membres) - Groupe international francophones d’entrepreneurs.

Espace Santé (52 membres) - Développer les échanges entre les personnes, les professionnels, les industriels et les institutions pour concevoir les nouveaux équilibres de la santé.

Innovation monétaire (190 membres) - Explorons ensemble l’avenir des monnaies.

[2] -* Bénin/IP Bénin (115 membres Facebook)

LE MONDE SCIENCE ET TECHNO | 23.01.2017 à 17h10 ? Par David Larousserie -

Sous-titre : « Des collectifs de chercheurs émergent en France, pour « faire de la science autrement ». Navigant entre utopie et pragmatisme, ces structures se veulent des alternatives aux laboratoires publics et privés ».

« Réponse à une situation de crise ou utopie transformatrice ? Ce sont un peu les deux visages d’initiatives émergentes et très marginales dans le monde de la recherche française. Des innovations qui puisent leurs racines dans une idée du XIXe siècle : les coopératives, (SCOP, sans but ­lucratif ou à faible lucrative)… »

Vous avez lu gratuitement une partie de l’article. Pour lire les 94% restants : Abonnez-vous au Monde.fr à partir de 1 € seulement - Déjà abonné ? Abonnez-vous—[BLOC_RESTREINT_ABO]]- Par David Larousserie - aA Facebook Twitter Google + Linkedin Pinterest Abonnez-vous au
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—[BARRE_OUTIL_ARTICLE_BAS]]Accès conditionnel à l’article complet sur le site http://mobile.lemonde.fr/sciences/article/2017/01/23/des-scientifiques-s-essaient-au-modele-cooperatif_5067774_1650684.html?xtref=https://www.google.fr/

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Transmis par Jacques HALLARD, Ingénieur CNAM, consultant indépendant – 29/01/2017

Site ISIAS = Introduire les Sciences et les Intégrer dans des Alternatives Sociétales

http://www.isias.lautre.net/

Adresse : 585 Chemin du Malpas 13940 Mollégès France

Courriel : jacques.hallard921@orange.fr

Fichier : ISIAS OPDBAC Eléments d’une méthode de travail pour l’innovation, une adaptation au changement et à la transition Partie 1 l’action organisée.4

Mis en ligne par Pascal Paquin de Yonne Lautre, un site d’information, associatif et solidaire(Vie du site & Liens), un site inter-associatif, coopératif, gratuit, sans publicité, indépendant de tout parti.

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